Главной целью этого вида контроллинга является создание такой системы управления, которая эффективно помогает достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты – прибыль».

Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные экономические показатели фирмы, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль, что наиболее близко и понятно в сфере малого бизнеса, где не обязательно разбираться в вопросах стратегического управления. Задачи, в основном, включают в себя стоимостной учет, оперативное планирование и бюджетирование, анализ стандартов производительности и отношений, формирование отчетов, сравнение результатов с целями, параметрический анализ, формирование нестандартных отчетов.

Соответственно и арсенал основных методов и инструментов оперативного контроллера достаточно сильно отличается от стратегического. Наиболее известными являются следующие инструменты.

1. «ABC-анализ». Метод основан на разделении покупных материалов, поставщиков и задач рабочего дня на три группы. Считается, что, как правило, небольшому количественному выражению соответствует большое стоимостное выражение – это группы «А» и «В». Следует уделить пристальное внимание этим группам, а по группе «С» проводить или выборочный контроль, или установить для нее минимальный резерв. Этим методом акцентируется внимание руководства на действительно дорогостоящих и решающих участках. Хотя считается, что метод эффективен при больших оборотах на предприятии, но и очень малым предприятиям не стоит им пренебрегать.

2. Анализ объема заказов. Метод практически аналогичен «АВС-анализу», но отличается тем, что исследованию подвергаются покупатели и заказчики. Считается, что относительно небольшое количество заказчиков формирует подавляющую часть объема реализации. Рекомендуется снижать количество мелких заказчиков. Метод также эффективен при больших оборотах на предприятии, поэтому для малых предприятий не особо пригоден. (Ведь им как раз приходится бороться за каждого заказчика.)

3. Оптимизация объемов заказов при закупке. Как правило, с увеличением объема закупаемой партии снижается ее цена. Однако при этом увеличиваются и расходы на содержание склада. Оптимальной партией закупки материалов считается такое количество материала, которое покажет точка пересечения кривых складских затрат и стоимости партии материала. К сожалению, небольшие размеры закупок и складов чаще всего не дают возможности малым предприятиям эффективно использовать этот метод.

4. Метод расчета сумм покрытия. Основан этот метод на системе директ-костинга. Расчет прибыли начинается от имеющейся рыночной цены, из которой последовательно вычитаются прямые, общепроизводственные и общехозяйственные расходы, и соответственно формируются «сумма покрытия 1», «сумма покрытия 2» и «сумма покрытия 3» (это и есть наша прибыль). Метод представляет наиболее точный результат доходности или убыточности изделия. Максимально целесообразен для применения малым бизнесом.

5. Анализ величин в точке безубыточности. Путем деления постоянных затрат предприятия на «сумму покрытия 1» товара (из предыдущего метода) находится минимальное количество изделий, которое необходимо реализовать с целью избежания риска убытков. Далее можно рассчитать сумму минимальной выручки предприятия или размер минимальной загруженности оборудования. Очень удобный метод, если предприятие выпускает только один вид изделий. При наличии нескольких разноплановых видов продукции необходимо производить распределение постоянных затрат между ними, что бывает не всегда удобно.

6. Анализ возникающих на предприятии узких мест. Происходит поиск места ограниченных возможностей предприятия: по времени, материалам, оборудованию. Для различных изделий рассчитывается величина доходности, формируемая на единицу узкого места. (Проще говоря, если у нас, например, ограниченное количество сырья, то использовать его надо для производства только тех товаров, продажа которых приносит нам максимальный доход.) На основе этого показателя происходит расчет оптимальной структуры выпуска продукции.

7. Методы расчета инвестиций. К ним относятся методы оценки отдельных инвестиционных объектов (статические):

метод сравнения по издержкам;

метод сравнения по прибыли;

метод расчета рентабельности;

метод расчета срока амортизации;

динамические:

метод расчета ценности капитала;

метод расчета внутренней нормы рентабельности;

метод аннуитетов.

Могут применяться малыми предприятиями в полном объеме, но для этого все эти методы предпринимателю придется изучать отдельно.

8. Оптимизация размеров партии продукции. Считается, что оптимальный размер выпускаемой партии продукции находится как результат пересечения кривой постоянных затрат, которые снижаются с увеличением объема выпуска готовой продукции, и кривой роста складских затрат. Небольшие объемы производства на малых предприятиях не позволяют достаточно эффективно использовать этот метод. Но, с другой стороны, при таком росте арендных ставок на складские помещения, который наблюдается сейчас, над применением этого метода стоит серьезно задуматься и малому бизнесу.

9. «Кружки качества». Этот более чем экзотический для нашей страны метод был впервые разработан в Японии, а в настоящее время активно используется на многих зарубежных предприятиях. «Кружки качества» – это группы сотрудников предприятия, созданные для решения какой-либо производственной проблемы. Этот метод позволяет высвободить инициативу работников, позволяет им отождествить себя с предприятием, то есть активно задействован «человеческий фактор». Один из наиболее сложных методов, так как тесно связан с непредсказуемой областью психологии. Однако, в случае успеха, эффект может быть ошеломляющим. На малых предприятиях метод использовать даже легче, чем на крупных ввиду более тесных личных контактов трудящихся. Многие предприниматели и так используют этот метод, даже не подозревая об этом: ведь они часто советуются со своими работниками. Значит, остается только поставить все это на научную основу.

10. Анализ скидок. При предоставлении скидки снижается величина доходности изделия, которая должна компенсироваться увеличением количества продаж в целом. Метод позволяет рассчитать соотношения между снижением уровня прибыльности из-за предоставления скидок и необходимым размером увеличения реализации, чтобы покрыть эти скидки.

11. Анализ областей сбыта. Производится анализ получаемых сумм покрытия в разрезе регионов сбыта продукции. Достаточно эффективен для малых предприятий в сфере торговли, имеющих несколько точек сбыта. В этом случае должен происходить отдельный анализ деятельности каждой торговой точки.

12. Функционально-стоимостной анализ. Самый сложный и дорогостоящий метод. В процессе функционально-стоимостного анализа происходит полная раскладка процесса производства на минимальные составные элементы, каждый из которых подробно и дотошно изучается, обосновывается его необходимость, а также целесообразность связанных с ним затрат времени и сырья. После подробного анализа происходит синтез изученных элементов, и формируется новая система. Как правило, функционально-стоимостной анализ позволяет существенно сократить расходы, но его применение целесообразно не чаще чем раз в пять-шесть лет из-за сложности и дороговизны этого метода.

13. «XYZ-анализ». Проводится разделение закупаемых для производства материалов на три группы в разрезе структуры потребления: потребление носит постоянный, колеблющийся или разовый характер. Эффективно комбинирование данного метода с «АВС-анализом». Направлен на оптимальное регулирование поставок. Эффективен в случае наличия больших складских запасов.

Подводя итоги, можно сказать, что на малых предприятиях применение многих из этих методов серьезно затруднено, так как они эффективно применяются к большим массивам экономической информации, то есть подходят в основном для крупных производственных комплексов. Но на самом-то деле для того, чтобы добиться положительного экономического результата для своего бизнеса, совсем необязательно применять их все.

Для малых предприятий, по нашему мнению, вполне можно рекомендовать использование следующих инструментов контроллинга:

анализ величин в точке безубыточности;

метод расчета сумм покрытия, который является основой контроллинга на любом предприятии (и большом, и малом);

анализ возникающих на предприятии узких мест;

методы расчета инвестиций;

«кружки качества»;

анализ скидок;

анализ областей сбыта.

13. Участие службы контроллинга в стратегическом и оперативном менеджменте (+ см. 10-11-12)

Служба контроллинга вы­ступает в качестве координатора между правлением и подразделе­ниями предприятия при разработке стратегических и оперативных планов, а также осуществляет контроль за их выполнением.

Сегодня текущий контроллинг в своей деятельности не может довольствоваться данными финансового (бухгалтерского) учета, так как этот учет в первую очередь ориентирован на внешнего пользователя и ведется по правилам и предписаниям государствен­ных органов. Этому учету неизвестны многие понятия и категории экономики предприятия, без которых актуальная оценка затрат и ре­зультатов невозможна. К числу таких понятий относятся все виды калькуляционных затрат, приведенные (дисконтированные или на­ращенные) стоимости и т.д., поэтому для реализации функций опе­ративного контроллинга на предприятии необходим принципиально другой вид учета: управленческий. Основные принци­пы, методы и инструменты управленческого учета достаточно хо­рошо представлены в зарубежной переводной и отечественной лите­ратуре, поэтому они не требуют дополнительного разъяснения.

В организациях, различающих и признающих важность как опе­ративного, так и стратегического менеджмента, как правило, в самостоятельные организационные единицы выделяют подразделения текущего и стратегического контроллинга.

Два типа контроллинга - стратегический и оперативный.

1) Стратегический - помощь в использовании всего потенциала, определяет цели и задачи для оперативного. Целевая функция - обеспечение успешного функционирования. Показатели успеха – доля рынка, рост рынка и т.д. Перспектива - долгосрочная и среднесрочная. В целях поддержания стратегического плана нужно осуществлять стратегический контроль. При формировании его концепции решают задачи:

Установление нормативных величин;

Определение реальных величин;

Выявление необходимых действий для управления отклонениями.

Процесс стратегического контроля - 3 фазы:

Формирование конрольных величин;

Проведение контрольной оценки;

Принятие решения.

Основной источник информации в стратегическом контроллинке - стратегический учет, а инструмент - метод стратегических балансов. Они могут быть внешние (измерение шансов и рисков компании на рынке), и внутренние - выявление узких мест на предприятии.

2) Оперативный - оказание помощи в достижении запланированных целей. Показатели - прибыль, рентабельность, краткосрочная перспектива. Основная задача - обеспечение поддержки менеджерам для достижения запланированных показателей. Основное отличие - стратегический ориентируется на тенденции, операционный - на настоящее.

Оперативный учет и контроллинг

Назначение оперативного управленческого учета – обеспечить максимально эффективное достижение цели краткосрочного периода (года), т.е. в большинстве случаев получение максимальной прибыли. Оптимальный вариант должен выбираться путем сопоставления прогнозов поступления денежных средств, прироста чистых денежных поступлений, анализа соотношения доходов и расходов, выручки и затрат хозяйствующего субъекта.

Выбранные альтернативные курсы являются основой для составления сметы (бюджета) затрат и результатов. В сметах отражают поступления и оттоки денежных средств, доходы от продаж и связанные с производством и сбытом затраты.

Управленческая функция, или реакция менеджмента на данные управленческого учета, состоит в комплексе мер по реализации поставленной цели, оценке результатов деятельности различных подразделений предприятия, выработке корректирующих воздействий при отклонении от норм и нормативов затрат, объема производства и продаж.

Оперативный учет обеспечивает выявление узких мест в деятельности предприятия, в его производственных и сбытовых возможностях, формирует информацию для управления ассортиментом продукции и товаров, затратами и результатами производственно-сбытовой деятельности, помогает в определении цен предложения и участия на рынке, обеспечивает другую информацию для принятия оперативных управленческих решений.

В основе оперативного управленческого учета – исчисление издержек производства и сбыта как совокупности переменных, зависящих от объема деятельности расходов и затрат на организацию и управление предприятием, являющихся преимущественно постоянными, зависящими от продолжительности отчетного периода. Это так называемая система учета сокращенной себестоимости или переменных затрат (директ-кост, вариабль-кост, учет предельных расходов).

Оперативный учет для управления частично выполняет функции внутреннего контроля экономичности работы предприятия и его подразделений, рентабельности производства и сбыта отдельных изделий, товаров и услуг.

Составной частью этого вида учета является оперативная диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Она отслеживает и анализирует финансовое состояние организаций, уровень их безубыточности, оценивает риски и вырабатывает рекомендации по управлению рисками.

Системы исчисления затрат и финансовых результатов на предприятии в краткосрочной перспективе поставляют цифровой материал для оперативного планирования и управления, в частности:

При составлении производственных программ и программ реализации результатов производственного процесса;

При калькулировании высших и низших ценовых границ;

При планировании заготовления и приобретения сырья и материальных ресурсов и принятии решений о выборе между собственным производством и закупками на стороне.

Кроме того, системы исчисления затрат и финансовых результатов на предприятии в краткосрочной перспективе могут использоваться для целей управления совокупными результатами деятельности. В процессе планирования результирующих показателей определяются целевые величины для их достижения в ходе производственного процесса. При сравнении плановых показателей с фактическими проводится анализ отклонений, который поставляет исчерпывающую информацию о возможных мероприятиях по улучшению ситуации. Таким образом, контрольные меры на оперативном уровне направлены в первую очередь на корректировку уже начавших свое развитие негативных процессов.

Традиционно считается, что на базе оперативного управленческого учета предприятие проводит регулирующие мероприятия лишь в отношении различных групп затрат, т.е. старается их минимизировать. Однако не следует забывать и о том, что добиться улучшения финансовых показателей можно и путем влияния на величину выручки от реализации произведенной продукции. Управленческий учет достигает этого путем участия в регулировании цен продаж, исчислении величины Предельной плановой выручки, в выявлении отклонений от запланированного объема реализации по видам товаров, секторам рынка, группам покупателей и клиентов.

Учет и структура управления

Реализация функций управленческого учета и контроля осуществляется на основе использования управляющими всех уровней специально подготовленной информации. Обычно система управленческого учета функционирует в рамках существующих организационных структур предприятия: линейно-функциональной, дивизиональной или матричной.

В рамках линейно-функциональной структуры управления главные подразделения предприятия осуществляют основную деятельность по выпуску товарной продукции и услуг, а специализированные функциональные службы, например отдел маркетинга, экономический отдел, служба НИОКР, отдел кадров, бухгалтерия, выполняют функции, обеспечивающие нормальную или обусловленную действующим законодательством работу, без которой невозможно функционирование всей организации.

При линейно-функциональной структуре управления управленческий учет и контроль организуется по вертикали, когда вышестоящий управляющий контролирует деятельность нижестоящего менеджера. Такая система управления существует на большинстве наших предприятий. Она характеризуется высокой степенью централизации контроля всех сторон деятельности организации и во многом унаследована от командной системы управления. Ее достоинство состоит в сравнительной обозримости результатов управленческой деятельности, в коллективной ответственности за упущения, в подотчетности нижестоящих звеньев управления вышестоящим.

В системе управленческого учета в этом случае требуется формирование информации не только о затратах и результатах собственной деятельности менеджера, но и структур и подразделений, находящихся в его подчинении. Недостаток линейно-функционального управления – в необходимости согласования важнейших решений с более высоким руководством, в сковывании инициативы управляющих низшего звена, в отсутствии их желания брать риск на себя.

В условиях дивизиональной (штатной) структуры менеджер внутризаводского подразделения (центра затрат, прибыли, инвестиций) осуществляет контроль текущей деятельности своего дивизиона на основе данных о величине выручки, затрат, полученной прибыли. Центральные службы управления организацией контролируют лишь конечные или независящие от данного подразделения показатели прибыли, эффективности инвестиций и других целевых источников финансирования. Централизованным остается контроль за осуществлением единой учетной и налоговой политики в рамках компаний, а также за финансовыми вложениями и выполнением стратегических решений по перспективному развитию организации.

Управленческий учет в рамках дивизиональной структуры замыкается в основном на внутрифирменных подразделениях и подготовке специализированной информации для стратегического менеджмента. Достоинством такой системы управления является ее существенно большая демократичность и ответственность за принимаемые решения.

При матричной системе управления функциональные подразделения наделяются максимумом прав и ответственности. Конечные производственные и сбытовые подразделения выступают в качестве центров прибыли, функциональные отделы и промежуточные производственные подразделения рассматриваются как центры затрат, а каждый проект капитальных вложений учитывается как центр инвестиций. Менеджеры соответствующих подразделений осуществляют контроль издержек и качества выполняемых работ, эффективности использования трудовых, материальных и денежных ресурсов и, кроме того, контролируют расходы на содержание собственных отделов и служб.

Менеджеры инвестиционных проектов координируют их осуществление различными исполнителями внутри и вне предприятия, контролируют сроки выполнения соответствующих работ, доходы, расходы и прибыль по каждому проекту.

Управленческий учет – один из видов информационного обслуживания хозяйственных организаций. В совокупности он включает подготовку, интерпретацию, обобщение, оформление, передачу информации для ее использования управляющим персоналом предприятия. Составной частью управленческого учета в условиях интеграции обработки экономической информации является управленческий анализ как элемент обратной связи между управляющей и управляемой системами. С его помощью учетная информация преобразуется в совокупность показателей и выходных форм для принятия конкретных управленческих решений.

Подготовка информации для управления состоит в определении необходимых для решения управленческих задач показателей, подборе данных для их формирования. Состав показателей и данных может быть неоднородным, даже для одинаковых или похожих задач управления, поскольку условия их решения, как правило, различны.

Интерпретация информации включает ее толкование, анализ возможностей применения для управления, для решения избранной задачи и достижения поставленной цели. Затем следует процесс обобщения. Он требует определенной методики группировки соответствующих данных, разработки форм регистров и программ автоматизированной обработки информации, с помощью которых осуществляется обобщение и оформляются его результаты.

Возможны разные варианты передачи информации и ее использования управляющим персоналом. В нашей стране и за рубежом наиболее распространена практика получения менеджерами данных управленческого учета на экране дисплея или в печатном виде с помощью персонального компьютера, находящегося в их распоряжении. Информация поступает в заранее определенном составе и в сроки, установленные графиком представления. Часть данных управленческого учета может быть получена по дополнительному запросу для уточнения отдельных позиций или для решения каких-либо нетрадиционных, разовых задач. Основными потребителями информации в таких случаях являются менеджеры различных уровней управления предприятием.

При централизованнойорганизации управленческого учета и линейно-функциональной системе управления данные учета формируются и поступают прежде всего в службу контроллинга, производственную или управленческую бухгалтерию, которые сообщают функциональным подразделениям лишь об отклонениях от нормального хода выполнения или работы, по экономическим критериям, т.е. прежде всего по осуществленным затратам и полученным результатам. Специализированная служба занимается анализом информации управленческого учета, разрабатывает рекомендации и проекты решения по результатам такого анализа.

Требования к информации для управленческого учета

К информации для внутреннего управления предъявляется ряд специфических требований, отличных от требований к информации для финансового учета, к бухгалтерской информации для внешних пользователей. Она должна быть:

Оперативной, формируемой по принципу «чем быстрее, тем лучше». Минимальный срок бухгалтерской отчетности в один месяц для большинства управленческих задач неприемлем. Если есть выбор между точностью и быстротой получения данных для управления, менеджер, как правило, предпочтет второе;

Целевой, т.е. направленной на решение конкретных задач управления. Учетные данные на всякий случай неприемлемы, поскольку засоряют информационное поле для принятия решений ненужной информацией, мешают отделить зерна от плевел в сложных задачах менеджмента;

Адресной, имеющей ориентацию на конкретного потребителя – менеджера и решаемые им задачи. Адресность должна учитывать уровень служебной иерархии должностных лиц в аппарате управления организацией;

Достаточной. Информация управленческого учета не должна быть излишней, но вполне достаточной для принятия соответствующих решений. Ее достаточность во многом обеспечивается за счет аналитичности данных или возможностей их использования в экономическом анализе. Это позволяет при определенной ограниченности исходных показателей для управления широко использовать их производные, результаты аналитических расчетов, группировок, сопоставлений и т.п.;

Экономичной в получении и использовании. С условием достаточной информации для управления непосредственно связан принцип ее экономичности. Любая информация стоит денег и времени на формирование, передачу и потребление, поэтому данные управленческого учета должны быть ограничены возможностями их использования, степенью полезности для принятия управленческих решений;

Гибкой, приспособленной к возможностям изменений в бизнесе. Рыночную экономику отличает динамизм развития, неопределенность многих хозяйственных ситуаций, их многовариантность. Соответственно система управленческого учета в отличие от бухгалтерского не должна быть стабильной, неизменной в течение многих лет. Наоборот, ее следует подвергать постоянному обновлению, совершенствованию и развитию по форме, масштабам и содержанию.

Обычно начинают с использования простейших систем управленческого учета без применения специальных счетов и развитого директ-костинга. Хорошим началом может служить использование отдельных элементов нормативного учета, или стандарт-коста, а затем и всей его системы. Для этого должно быть разработано и упорядочено нормативное хозяйство, первичная документация и документооборот, программы автоматизации обработки экономической информации, определены методы выявления отклонений, порядок реагирования на их величину, характер управляющих воздействий.

После апробации элементов и методов нормативного учета следует приступить к аналитическим расчетам и группировке затрат в зависимости от степени их переменности при изменении объемов производства и продаж, исчислению вариаторов, к расчетам, основанным на величине маржинальных затрат и дохода, к определению вариантов решения на основе данных систем учета полных и переменных расходов.

Возможен вариант поэтапного внедрения управленческого учета, когда вначале затраты предприятия подразделяют на постоянные и переменные, определяют состав конкретных форм регистров и расчетов на основе использования соответствующей информации.

Расчеты апробируют для целей планирования ассортимента производства и продаж, ценообразования и ценовой политики, управления финансовыми результатами деятельности предприятия. Составной частью этой работы является использование методов бюджетирования доходов и расходов. Затем по мере необходимости приступают к разработке и использованию методов выявления и учета отклонений между фактическими и нормативными (заданными) величинами затрат и результатов, производственной и сбытовой деятельности в разрезе подразделений организаций, центров затрат, прибыли и ответственности.

В обоих случаях высшим уровнем организации управленческого учета является вариант, при котором используют специальные счета для выявления отклонений для управления, оценки их влияния на финансовые результаты деятельности предприятий.

Системы отчетности и информации для управления выступают в роли средств коммуникации и выполняют важнейшую задачу – передачу данных из систем планирования и контроля на те уровни менеджмента, которые ответственны за принятие решений по тем или иным вопросам. На их рассмотрение должна быть представлена достоверная, ясная и четкая, полная и своевременная информация, структурированная как по уровням ответственности, так и по степени сложности принятия решений. Плановая информация в широком понимании должна содержать стратегические цели предприятия, его товарную, рыночную и функциональную стратегии, объемы и показатели годового бюджета и принятые мероприятия (программы, проекты). Для систематизации товарной и рыночной стратегий заполняется стандартизованный формуляр, в котором документируются результаты анализа рынка и конкурентов, сильных и слабых сторон продукта, возможностей и рисков, целей и стратегии, а также приводятся финансовые оценки возможных последствий.

Учетно-контрольная информация содержит описание фактической ситуации, а также фактические данные по всем показателям финансово-хозяйственной деятельности и ликвидности, предварительный прогноз реального развития событий, а также анализ отклонений с указанием на уже принятые и осуществляемые либо еще только принимаемые к рассмотрению мероприятия.

Система отчетности и информации в стратегическом учете охватывает в значительной мере предполагаемые величины, данные обработки из ежегодной перепроверки стратегии как первый шаг к составлению годового плана, а также специальную документацию на основе стратегического аудита.

Система отчетности и информации для оперативного контроля базируется на таком огромном количестве исходной информации, что непременно требует привлечения ЭВМ для ее обработки. Также как и в случае контроля, для составления отчетности требуется обширный инструментарий в виде совокупности регистров.

Система отчетности по отдельным субсистемам ежемесячно предоставляется в распоряжение менеджеров подразделений предприятия. Она включает данные статистики оборотов от продаж и производства продукции, расчет и контроль издержек производства и обращения, выверки расчетов сумм покрытий, обзоры обеспеченности персоналом и наличия запасов, расчеты движения денежных потоков и т.д.

Краткосрочный отчет о прибылях и убытках представляется на рассмотрение как менеджерам на местах, так и органам управления предприятия в целом и включает обзор результатов финансово-хозяйственной деятельности, баланс, отчет о движении денежных средств, отчеты по уровням ответственности, а также информацию об инвестициях, запасах, персонале и т.д.

Полная отчетность организации характеризует общехозяйственный результат развития всего предприятия в целом и его подразделений на основе консолидации отчетов дочерних подразделений, анализа хозяйственной деятельности предприятия по товарам, способам реализации, регионам и рынкам.

Ответственными за построение и слежение за информационными системами, за полноту и достоверность отчетов являются органы централизованного и децентрализованного управления или соответствующие службы контроллинга.

Процесс управления предприятием и его подразделениями направлен на реализацию заданных стратегических и оперативных целей и продолжается в течение всего отчетного периода (года). При этом различают первичный и вторичный уровни управления. Решающими для первичного уровня управления являются целевые планы, для исполнения которых принимаются программы действий, впоследствии реализуемые и контролируемые. Определяющими для вторичного уровня управления выступают данные анализа отклонений фактических результатов от заданных в плане величин, которые и ведут к дополнительным рекомендациям и корректирующим мероприятиям.

В ходе обоих процессов наличествует фаза принятия решений и исполнительная фаза. В процессе принятия решений взвешиваются возможные альтернативные пути, выбирается адекватный проблеме план мероприятий и принимается оптимальное решение по сущности вопроса. Для исполнительной фазы назначаются ответственные работники, подготавливается необходимая финансовая и материальная база, распределяется ответственность и регулируются компетенции. Реализация плана мероприятий осуществляется под постоянным контролем службы управленческого учета (контроллинга). Ответственными за проведение управленческой политики предприятия являются службы менеджмента. Органы контроллинга предлагают на этой стадии свои услуги посредством аналитической поддержки, выбора объективных критериев правильности оценок и сопровождающих мероприятий.

Контрольные вопросы, задания, тесты

1. Дайте определение следующим понятиям: управление предприятием; информация для управления; финансовый учет; управленческий учет; пользователи информации; поставщики информации; принципы управленческого учета; цели и задачи учета для управления.

2. Назовите цели и задачи учета издержек в системе:

а) управленческого учета;

б) финансового учета.

3. Каковы основные особенности исчисления затрат и результатов:

а) в управленческом учете;

б) в финансовом учете.

4. Почему управленческий учет – это прежде всего учет затрат и результатов деятельности предприятий?

5. Является ли экономический анализ составной частью управленческого учета?

7. Когда обособился учет для управления внутри организации и почему именно в это время?

8. Какое отношение имеет управленческий учет к мониторингу финансово-хозяйственной деятельности? Что такое мониторинг?

9. Почему в управленческом учете допустимы приблизительные оценки, а в финансовом учете они должны быть точными?

10. Приведите примеры данных, которые нужны для управления, но их нет в бухгалтерском учете.

11. Какие данные управленческого учета могут составлять коммерческую тайну?

12. Для чего в управленческом учете используют методы прогнозирования затрат и результатов деятельности? Приведите примеры.

13. Какую роль в учете для управления играют нормативные затраты?

14. Что такое «управление по отклонениям»? Приведите примеры такого управления.

15. Для чего предназначен стратегический учет? В чем его особенности?

16. В каких случаях управленческий учет организуется по вертикали системы управления, а в каких – по горизонтали?

17. Как вы представляете особенности учета в дивизиональной системе менеджмента?

18. В чем состоит подготовка информации для управления?

19. Кто должен вести управленческий учет на предприятии?

20. В каком сочетании находятся понятия «управленческий учет» и «контроллинг»?

21. Какие принципы системности видите вы в управленческом учете?

22. Почему понятие «стратегический учет» неприменимо к финансовому учету, но используется в учете для управления?

23. В чем состоит управленческая функция оперативного учета?

24. Почему в систему управленческого учета не входит учет имущества, дебиторской и кредиторской задолженности? Разве они не важны для управления бизнесом?

25. Какую роль играет управленческий учет в ценовой политике предприятия?

26. Влияет ли структура управления предприятием на организацию управленческого учета?

27. В чем требования к управленческому учету отличны от требований, предъявляемых к финансовому учету?

28. Что считается высшим уровнем организации управленческого учета?

29. В чем отличие отчетности в управленческом учете от финансовой (бухгалтерской) отчетности предприятия?

30. Как используются данные отчетности в управленческом учете?

31. После окончания учебного заведения вы пришли на работу в фирму и намереваетесь предложить руководству создать отдел управленческого учета. Какую работу, по вашему мнению, должен выполнять этот отдел? Какие аргументы в обоснование этого предложения вы приведете? Каких возражений можете ожидать?

32. Какой вид учета важнее для предприятия: финансовый или управленческий? Кому, по вашему мнению, нужно платить более высокую заработную плату – руководителю финансовой или управленческой (производственной) бухгалтерии? Аргументируйте свое мнение.

33. В разных странах управленческий учет называют по-разному. Какое название вы считаете более правильным и почему?

34. Приведите примеры возможностей управления по отклонениям:

на промышленном предприятии;

в строительной организации;

в магазине системы супермаркет;

в учебном заведении.

35. К каким понятиям, указанным в таблице, вы бы отнесли следующие поступления и расходы:

а) произведена оплата за купленный во время аукционной распродажи магазин;

б) поступила арендная плата за использование этого магазина арендатором;

в) во время паводка пришла в негодность часть материалов, находящихся на складе предприятия;

г) страховое общество возместило ущерб, причиненный паводком;

д) начислена амортизация основных средств предприятия;

е) получен и оплачен материал от поставщиков;

ж) поступил платеж за реализованные изделия и услуги нашего предприятия.

Укажите данные операции в таблице.

	Операция
1. Расход средств
1.1. Затраты, непосредственно связанные с производством продукции 1.2. Коммерческие расходы 1.3. Расходы, не относящиеся к процессам производства и сбыта
2. Приход средств
2.1. Выручка от реализации продукции 2.2. Поступление средств от других видов деятельности 2.3. Прочие поступления денежных средств

К какому виду бухгалтерского учета (финансовому или управленческому) относится каждая хозяйственная операция?

36. Напишите служебную записку директору вашей фирмы с предложением и обоснованием необходимости создать в структуре управления предприятием отдел управленческого учета (контроллинга).

37. Управленческий учет:

а) обязателен для каждого предприятия;

б) не обязателен;

в) не обязателен, но желателен.

38. Управленческий учет:

а) охватывает всю деятельность предприятия;

б) предназначен для измерения затрат и результатов деятельности;

в) включает то, что считается полезным для предприятия, в том числе бухгалтерский учет.

39. Управленческий учет:

а) регламентируется государством;

бухгалтерский учет ? Финансовый учет ? Управленческий учет ? Налоговый учет ? Какое из определений управленческого учета , по...

Бухгалтерский управленческий учет (1)

Рабочая учебная программа

Основ бухгалтерского управленческого учета ; взаимосвязь бухгалтерского управленческого учета с бухгалтерским финансовым учетом , налоговым учетом , бюджетным учетом ; изучение правовых и практических основ бухгалтерского управленческого учета ...

БУХГАЛТЕРСКИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ по выполнению курсовой работы Брянск 2009

Методические указания

... бухгалтерского учета . Предпосылки появления управленческого учета в РФ. Сущность бухгалтерского управленческого учета . Проблемные аспекты становления бухгалтерского

Что такое финансовый контроллинг?

Финансовой контроллинг - это система контроля, которая обеспечивает концентрацию контрольных операций на самых важных сторонах финансовой деятельности предприятия, а также своевременное определение фактических отклонений ее результатов от запланированных и принятие быстрых управленческих решений, обеспечивающих ее нормализацию.

Финансовые контроллинг призван выполнять следующие задачи:

1) обеспечение платежеспособности и ликвидности предприятия;

2) согласование внутрипроизводственного и финансового учета;

3) взаимоувязка внешней и внутренней среды предприятия при помощи бюджетирования;

4) ориентация на достижение запланированных финансово-экономических показателей.

Основные функции финансового контроллинга:

• наблюдение за процессом реализации финансовых задач, которые устанавливаются системой плановых нормативов и показателей;
• определение отклонений фактических результатов финансовой деятельности предприятия от запланированных;
• диагностика по величине отклонений серьезных ухудшений в финансовой деятельности и значительного уменьшения темпов развития, подготовка быстрых управленческих решений, направленных на нормализацию в соответствии с запланированными показателями и целями;
• при необходимости корректировка отдельных показателей и целей финансового развития предприятия в связи с изменениями внешней среды, внутренних условий осуществления деятельности предприятия, конъюнктуры рынка.

К методам относятся:

• Структурное поддержание ликвидности. Данный метод дает возможность: удержать баланс в структуре капитала; привлечь дополнительные финансовые средства; согласовать частичные планы при помощи информационных и плановых инструментов.
• Текущее обеспечение ликвидности - потоки платежей, выплаты и поступления, которые относятся к инвестированию, финансированию и собственному капиталу.
• Поддержание ликвидных резервов - отрицательные и положительные моменты наличия ликвидных средств.

Основными элементами финансового контроллинга являются:

• краткосрочное планирование;
• среднесрочное планирование;
• долгосрочное планирование.

Что такое оперативный контроллинг?

Оперативный контроллинг - это объединенная система активного управления прибылью предприятия путем выявления и устранения "узких мест" в его деятельности.

Главной целью оперативного контроллинга является обеспечение информационной, методической и инструментальной поддержки руководства предприятия для достижения планового уровня рентабельности, ликвидности, прибыли в краткосрочном периоде.

Задачи оперативного контроллинга:

• планирование, управление, учет и анализ результатов деятельности предприятия;
• контроль, определение и устранение текущих проблем;
• повышение мотивации у сотрудников.

Инструменты оперативного контроллинга:

1. АВС - анализ . Данный инструмент позволяет сравнивать величины в стоимостном и натуральном выражении. Это дает возможность проводить целенаправленные экономичные мероприятия. АВС - анализ применяют, прежде всего, в производстве и сбыте, материально-техническом обеспечении, при исследовании затрат по местам их возникновения, элементам, объектам калькулирования.

2. Анализ объема заказов. Он должен регулярно проводиться на каждом предприятии. Цель анализа объемов заказов заключается в отслеживании этого показателя, а также улучшении его значений.

3. Оптимизация объемов заказов при закупке. Данный инструмент очень полезен, так как с его помощью можно систематически уменьшать затраты в сфере закупок.

4. Анализ величин в точке безубыточности. Он предполагает, что вся отчетность предприятия содержит раздельные сведения о постоянных и переменных затратах. Это необходимо для расчета прибыли предприятия на основании сумм покрытия.

5. Расчет сумм покрытия - разность между выручкой от реализации продукта и переменными затратами.

6. Анализ возникших на предприятии узких мест.

7. Методы расчета инвестиций. Они бывают: динамические и статистические (необходимы для оценки инвестиционных объектов); имитационные и классические (необходимы для обоснования инвестиционных программ).

8. Расчет результата производства на краткосрочный период.

9. Оптимизация размера партии продукта.

10. Кружки качества . Они состоят из сотрудников предприятия, которые на добровольной основе обсуждают вопросы, связанные с повышением качества на предприятии.

11. Анализ скидок - уменьшение цены продукта для потребителя. Данный инструмент является косвенным средством, которое позволяет варьировать цены для определенных клиентов.

12. Анализ областей сбыта. С помощью этого инструмента можно лучше видеть как сильные, так и слабые стороны предприятия.

13. Функционально-стоимостной анализ. Он подходит для решения комплексных технических и экономических проблем, направлен на изучение работы отдельных объектов с целью уменьшения затрат и получение эффекта.

14. XYZ-анализ . Очень хороший инструмент, позволяющий принять оптимальное решение в области закупок. Он дает информацию о материалах, которые классифицируются согласно структуре потребления.

Больше материалов на эту тему можно найти в разделе Контроллинг библиотеки портала.

КОНЦЕПЦИЯ ОПЕРАТИВНОГО КОНТРОЛЛИНГА: ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, ИНСТРУМЕНТЫ

Дрогов Николай Антонович
Российский университет дружбы народов
аспирант кафедры бухгалтерского учета, анализа и аудита

Аннотация
Данная статья раскрывает сущность оперативного контроллинга, его задачи и цели. В статье описываются инструменты оперативного контроллинга, его отличия и взаимосвязь со стратегических контроллингом. Также приведена модель автоматизированного оперативного контроллинга на примере ERP SAP.

THE CONCEPT OF OPERATIONAL CONTROLLING: GOALS, OBJECTIVES AND TOOLS

Drogov Nikolay Antonovich
Russian University of Peoples" Friendship
postgraduate student of Accounting, analysis and audit Department

Abstract
This article reveals the essence of operational controlling, its objectives and targets. This article describes the instruments operational controlling, its differences and relationship to strategic controlling. Automated model also shows an example of controlling the operational ERP SAP.

Оперативный контроллинг можно определить как контрольно-информационную систему управления коммерческой организацией, которая направлена достижение текущих целей бизнеса, в первую очередь прибыльности, рентабельности и ликвидности на основе принятия своевременных решений по оптимизации соотношения «затраты – финансовый результат». Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочную перспективу деятельности и включает в себя внутрифирменное планирование основных показателей производственно-финансовой деятельности их корректировку в случае отклонения от заданных параметров. Иными словами, система оперативного контроллинга представляет собой интегрированную систему планирования, управленческого учета, контроля и анализа хозяйственной деятельности предприятия в целях информирования менеджмента организации в разрезе управления хозяйственной единицей. Девиз оперативного контроллинга – «делать дело правильно».

Основная цель оперативного контроллинга заключается в максимизации получаемой прибыли по итогам отчетного периода через обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджмента для принятия управленческих решений, которые приведут к достижению запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде. Достижение цели оперативной контроллинг осуществляет через решение следующих задач:

1. Учетно-аналитическое обеспечение менеджмента;
2. Планирование, мониторинг, анализ и контроль хозяйственной деятельности предприятия;
3. Системная организация и координация финансового управления, обеспечивающего достижение поставленных целей.

Основными отличиями оперативного контроллинга от стратегического являются:

1. Ориентация на все уровни управления организацией
2. Акцент на краткосрочные аспекты и решения;
3. Высокая детализация информации;
4. Контролируемые величины и показатели максимально конкретны и краткосрочны.

Функционал оперативного контроллинга можно разделить на две части:

1. Краткосрочное планирование и бюджетирование;
2. Управленческий учет в том числе контроль и анализ отклонений.

В концепции контроллинга в рамках долгосрочного планирования постановка целей осуществляется в разрезе стратегического контроллинга, например с помощью системы сбалансированных показателей, после чего создаются подцели на средне- и краткосрочную перспективу. Опираясь на них, происходит формирование бюджета в годовом горизонте планирования и системы ключевых показателей эффективности. Сам процесс бюджетирования в контроллинге неразрывно связан с последующим контролем бюджета, анализом отклонений и последующей корректировкой бюджета:

Рис. 1 – Взаимосвязь процессов бюджетирования, контроля и анализа отклонений.

Источник: Кочнев А.В., Система контроллинга – инструмента целевого управления компанией.

Функцию планирования в разрезе деятельности служб контроллинга можно описать как совокупность следующих процедур:

• Разработка и коррекция методологии и методики планирования;
• Определение необходимой для планирования информации;
• Сам процесс планирования, который заключается в координации, участии и содействии в процессе планирования и бюджетирования, сведение промежуточных целей, планов и бюджетов единую взаимосвязанную систему.

Процесс краткосрочного планирования в оперативном контроллинге происходит во взаимосвязи с целями стратегического контроллинга. Если Система Сбалансированных Показателей закладывает стратегические цели, то система Ключевых показателей дает оперативные цели для подразделений и сотрудников, которые должны привести к достижению стратегических целей предприятия.

Ключевые показатели эффективности (KPI) представляют собой инструмент краткосрочного планирования. Функции KPI состоят из:

1. Определения целей для сотрудников компании;
2. Оценка деятельности сотрудников, достижения целей и анализ отклонений.
3. Определение деятельности сотрудников.

Оптимальное соотношение KPI в разрезе сотрудников компании должен быть следующим:

Таб.1 – Соотношение индивидуальных и командных KPI

Источник: Кулагин А., «Какие KPI выбрать и почему».

Бюджетирование – это часть системы контроллинга, охватывающая финансово-экономические показатели на среднесрочном горизонте планирования деятельности организации. Методология бюджетирования предусматривает выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), с каждым из которых связаны определенные финансово-экономические показатели. Каждый ЦФО планирует свою деятельность на основе бюджета установленной формы, который является составной части взаимосвязанной системы бюджетирования (см. рис. 2). Процесс бюджетирование это совместный труд контроллера и менеджера соответствующего подразделения. Бюджет должен быть ориентирован на достижение поставленных целей и мотивацию сотрудников.

Рис. 2 – Взаимосвязанная система бюджетов на предприятии .

Источник: Steven M. Bragg Management Accounting: best practice, John Willey & Sons Inc., 2007

Исходным пунктом в бюджетирование является план продаж на основе которого разрабатывают соответствующие бюджеты производства, закупа материалов, производственных мощностей, бюджет оплаты труда персонала, привлекаемых инвестиций и т.д.

В разрезе управленческого учета, в оперативном контроллинге используется следующие инструменты:

1. Анализ АВС представляет собой технологию, позволяющую оценить реальную стоимость продукта (услуги, работы) безотносительно организационной структуры компании за счет распределения прямых и косвенных затрат по продуктам в зависимости от объема ресурсов, которые необходимы на каждом из этапе (функции) производства. Анализ АВС проводится по следующей схеме: 1) Определение последовательности функций (этапов производства), которые требуются для создания товара. 2) В разрезе функций происходит определение годовых затрат и количество рабочих часов. 3)На основе оценок из пункта 2 производится количественная характеристика источника издержек – костдрайвера. 4)Окончательный расчет затрат на производство продукта.
2. Анализ показателей заказа
3. Оптимизация заказов
4. Анализ порога прибыли
5. Калькулирование себестоимости по прямым издержкам
6. Анализ узких мест
7. Внутрипроизводственное рационализаторство
8. Расчет рентабельности капиталовложений
9. Краткосрочный результативный счет
10. Оптимизация размеров партии
11. Комиссионное вознаграждение за эффективность
12. Анализ скидок
13. Анализ доходности ROI
14. Анализ XYZ
15. Анализ эффективности деятельности отделов, сотрудников в разрезе KPI.

Функцию контроля и анализа в разрезе деятельности контроллера следует разделить на следующие части:

• Управление управлением;
• Бюджетный контроль и анализ отклонений;
• Анализ эффективности деятельности центров ответственности;
• Анализ и контроль затрат;

Например, в рамках ERP SAP, мирового лидера ERP-систем, оперативному контроллингу делегируются решение следующих функций:

• Контроллинг косвенных затрат;
• Контроллинг затрат на продукт;
• Контроллинг сбыта результатов.

Для выполнения данных задач ERP SAP предлагает следующие возможности контроллинга (см. рис.):

• Учет по видам затрат
• Учет по местам возникновения затрат в разрезе перераспределения косвенных затрат по продуктам.
• Учет затрат по процессам, который обеспечивает контроль процессов и служит ещё одним объектом контроля и учета по месту возникновения затрат и учетом затрат по продукту.
• Внутренние заказы
• Контроллинг затрат на продукт
• Учет результатов в анализа источников финансового результата и последующего дифференцирования затрат по сегментам рынка.
• Учет по местам возникновения прибыли

Рис. 3 – Функции контроллинга в ERP SAP

Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.

Задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджмента предприя­тия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

Цель оперативного контроллинга - создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты - прибыль. В отличие от стратегического оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей.

Основные подконтрольные показатели:

Рентабельность капитала;

Производительность;

Степень ликвидности.

Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

1.3. Структура и характеристика блоков и разделов контроллинга

Самыми развитыми в настоящее время составляющими (блоками) контроллинга являются:

Контроллинг закупок

В рамках контроллинга обеспечения ресурсами прежде всего рассматривается информационное обеспечение процесса приобретения производственных ресурсов.

Контроллинг закупок призван предоставить подразделениям по снабжению всю информацию о закупаемых материалах, необходимую для принятия решений по покупке, определить верхний предел цен на приобретаемые материалы (исходя из цен производимой предприятием продукции).

Контроллинг закупок проводит анализ по выявлению тех материалов, которые могут быть критическими для предприятия, т.е. из-за которых может быть остановлен производственный процесс, а также с помощью каких мероприятий могут быть устранены эти узкие места. В обязанности контроллера закупок входит также организация функционирования подразделения по снабжению, чтобы оно оптимально обеспечивало предприятие материалами, и проведение расчетов эффективности работы подразделения по снабжению. Инструментами контроллинга закупок являются:

1. Исследование рынков по приобретаемым производственным ресурсам и анализ поставщиков материалов. При анализе поставщиков особое внимание уделяется качеству, количеству, ценам на материалы поставщиков, их местоположению и срокам поставок. При этом исходными критериями являются условия производственного процесса на предприятии.

2. ABC-анализ. Задача ABC-анализа при принятии решений о закупках состоит в оказании службе обеспечения помощи при выборе наиболее значимых материалов, а также выявлении существенных и несущественных процессов обеспечения материалами. Основные усилия направлены на определение материалов с наибольшей экономической значимостью для процесса производства.

3. Анализ возможных ситуаций прерывания процесса производства. Непрерывность производственного процесса может быть нарушена при отсутствии своевременных поставок материалов. Частичные или тотальные прерывания вызывают затраты. Для характеристики процесса обеспечения производства материалами используют поня­тие «степень готовности поставщика» - критерий готовности к поставке материала (чем выше связанная с тем или иным материалом стоимость прерываний, тем выше должна быть степень готовности его поставщика).

Определение верхней границы цен на мате­риалы, т.е. максимальной цены, которую пред­приятие готово заплатить за материал. Она зависит от того, насколько необходим материал для производства. Если существует товарозаменитель, то его цена принимается за верхнюю границу цены, когда альтернативы материалу нет, решение о верхней границы цены принимает руководство.

Контроллинг инвестиций

Главная задача контроллинга состоит в достижении целей предприятия в сфере инвестицион­ной деятельности. Основными направлениями де­ятельности контроллинга инвестиций являются:

Планирование и координация инвестиционной деятельности в рамках стратегического и оперативного планирования на предприятии;

Реализация инвестиций (проект-контроллинг);

Контроль за реализацией инвестиций, включающий текущие проверочные расчеты, а также контроль бюджета инвестиционного проекта.

В задачи контроллинга входит также инициирование инвестиционных проектов и выработка предложений по их реализации. Это относится к инвестиционным проектам, которые обеспечат долгосрочные потенциалы успеха. Инвестиционный контроллинг призван обеспечить использование будущих шансов и снижение рисков путем приспособления предприятия к изменяющимся условиям окружающей среды. Перспективное и текущее планирование инвестиций должно быть согласовано со стратегическим и оперативным финансовым планированием. Это необходимо для определения оптимального объема инвестиций, позволяющего поддерживать заданный уровень ликвидности или рентабельности, а также для обеспечения отдельных проектов достаточным финансированием.

Контроллинг инвестиций поддерживает процесс принятия решений как на этапе планирования инвестиций, так и в области контроля за их реализацией. При планировании решаются следующие задачи:

Создание системы инвестиционного планирования;

Формирование концепции проведения инвестиционных расчетов и определение критериев для принятия решений;

Установление качественных параметров, имеющих значение для инвестиционных расчетов;

Проведение инвестиционных расчетов.

В области контроля контроллинг инвестиций обеспечивает создание системы контроля над реализацией проектов - проводится периодический контроль сроков поставок материалов, сроков платежей, инвестиционных выплат, а также сопоставляются фактические и плановые показатели инвестиционного бюджета и проводятся про­верочные расчеты эффективности для определения достижимости целей.

В настоящее время инструментарий инвести­ционного контроллинга достаточно разработан и известны следующие методы инвестиционных расчетов:

Статические методы - позволяют оценить проекты, исходя из ожидаемого результата от их реализации за один период, оперируя средними значениями величин, т.е. без учета временных различий в возникновении издержек и результа­тов в течение всего срока реализации проекта. Критериями оценки служат: минимальные значе­ния затрат или срока окупаемости, а также максимум значения прибыли или рентабельности инвестиций.

Динамические методы - предполагают проведение расчетов для всего срока реализации инвестиционного проекта. К числу динамических методов относят:

Метод приведенной величины дохода;

Метод внутренней нормы доходности;

Метод аннуитета;

Метод динамического срока окупаемости.

Функционально-стоимостной анализ. Метод используют, когда нельзя провести монетарное сравнение инвестиционного проекта, поскольку он основан на субъективной оценке технических особенностей сравниваемых проектов.

Проект-контроллинг

Проекты являются производственными тематическими разработками с определенными сроками старта и окончания и нуждаются в системе стратегического и оперативного контроллинга.

Контроллинг проекта включает планирование, управление и контроль за доходами, расходами и сроками проекта. Контроллер в рамках проекта должен в первую очередь контролировать соблюдение сроков его выполнения. Вспомогательным средством является план выполнения проекта, который использует диаграмму Ганта или метод сетевого планирования.

Важным этапом является проведение инвестиций, для чего необходимо осуществить инвестиционные расчеты и выстро­ить бюджет по инвестициям. Для управления расходами вводится учет затрат по носителям. Успех реализации проекта должен быть оценен посредством определения показателя степени реализации проекта.

С развитием проектного менеджмента связано появление матричных организационных структур.

Матричная организационная структура - тип организационной структуры, в которой для каждого осуществляемого на предприятии проекта создается специальная временная рабочая группа, во главе которой стоит руководитель проекта.

Члены этой группы подчиняются как руководителю проекта, так и ру­ководителям тех функциональных отделов, в которых они ра­ботают постоянно. Когда осуществление проекта закончено, группа расформировывается и ее члены возвращаются в свои отделы. Матричная организационная структура широко используется в авиационной промышленности, автомобилестроении и др.

Контроллинг инноваций

Контроллинг инноваций обеспечивает информационно-аналитическую поддержку в сфере управления нововведениями. Технологические и продуктовые инновации на предприятии сопряжены с большим объемом инвестиций, а также рисками (техническими, временными, экономическими).

Инновации на предприятии рассматривают как отдельные проекты и для их управления используется методология «управления проектами». При планировании инноваций основная задача контроллинга заключается в формулировании и установлении параметров проекта (мероприятий, сроков, мощностей, людских и материальных ресурсов, затрат), разработке и предоставлении проектной группе методик и инструментов планирования, формуляров для планирования и контроля.

Входными параметрами для инновационных проектов являются: описание проекта, планы по срокам, бюджет проекта, плановые промежуточные результаты. В рамках проектной группы контроллер отвечает за организацию планирования. Реализацию проекта, учет ресурсов и сроков, контроль и анализ выявленных отклонений.

Контроллинг логистики

Основной задачей контроллинга логистики является текущий контроль за экономичностью процессов складирования и транспортирования материальных ресурсов. Контроллинг логистики обеспечивает информацией руководство для принятия решений в сфере логистики и осуществляет согласование и оптимизацию материальных потоков с другими процессами, протекающими на предприятии.

Исходя из производственной программы, контроллинг логистики определяет потребность в исходных материалах и разрабатывает методики уп­равления складскими запасами. Сюда относят выбор методов заказа к определенному сроку, формирования ритмов заказов и соответствующей политики закупок. Во всех случаях складской запас пополняется после того, как объем запасов на складе достигает минимального значения или по прошествии определенного периода времени.

Контроллинг маркетинга

Основной задачей контроллинга маркетинга является информационная поддержка эффективного менеджмента по удовлетворению потребностей покупателей.

Контроллинг в области маркетинга участвует в процессах планирования, координации и контроля, связанных с рыночной активностью предприятия.

Выделяют четыре сферы деятельности и политики маркетинга (маркетинг-микс): политика в отношении продукта, сбытовая политика, ценовая политика и коммуникационная политика.

Различают задачи стратегического и оперативного контроллинга.

Стратегический контроллинг маркетинга включает в себя стратегическое пла­нирование и контроль, которые предусматривают:

Анализ стратегического портфолио;

Методическую и информационную поддержку менеджмента при выборе и обосновании идей нового продукта;

Координацию стратегических планов.

Оперативный контроллинг маркетинга предусматривает решение следующих задач:

Формирование и контроль ценовой политики (планирование цен и их изменений для существующей программы сбыта, мероприятий по дифференцированию цен для различных групп покупателей);

Формирование и контроль сбытовой политики (анализ оборота, издержек и маржинальной прибыли, подготовка информации по количеству продаж, анализ выгодности покупателей и продуктов, оценка эффективности мероприятий по сбыту, экономическое консультирование и др.);

Формирование и контроль коммуникационной политики предприятия (анализ динамики коммуникационных издержек и их распределение на плановые единицы - продукты, подразделения, рынки и т.д., сравнительный анализ динамики коммуникационных издержек в отрасли и по конкурентам, затрат на рекламу и мероприятий по стимулированию продаж).

Контроллинг финансов

Основной задачей контроллинга финансов является выполнение сервисной функции в сфере управления финансами, в соответствии с которой контроллинг обеспечивает:

Участие в формировании специфических источников и стратегий финансирования;

Составление укрупненных планов (баланса, отчета по прибылям и убыткам и др.);

Текущий контроль за выполнением плановых финансовых показателей;

Составление сообщений по результатам анализа отклонений финансовых показателей и разработке предложений по мероприятиям, устраняющим эти отклонения.

Важнейшая задача финансового менеджмента - обеспечение ликвидности предприятия, т.е. способности в любой момент времени выполнить свои обязательства по выплатам денежных средств. Поддержание постоянной платежеспособности осуществляется достижением заданного уровня рентабельности и подразумевает следующие направления деятельности финансового контроллинга:

Структурное поддержание ликвидности (обеспечение баланса структуры капитала с целью привлечения дополнительных финансовых средств);

Текущее обеспечение ликвидности путем координации базисных планов (снабжение, производство, сбыт и др.), а также долгосрочных инвестиционных планов;

Поддержание ликвидных резервов путем использования краткосрочных инструментов для достижения ликвидности с минимальными издержками;

Финансирование.

Финансовый контроллинг используется как инструмент анализа баланса и отчета о прибылях и убытках (определяются коэффициенты ликвид­ности, сопоставляются во времени данные балан­са и т.д.), а также потока платежей (Кэш-Флоу-анализ), анализ работающего капитала, построе­ние финансовой «паутины» и др.

Контроль

Система контроля на предприятии - это ком­муникационная сеть, при помощи которой осуществляется управление предприятием и которая обеспечивает основу для действий по выполнению целей в будущем. Контроль, проводимый контроллингом, не является делегируемой задачей администрации. Он заключается не только в сопоставлении оценок желаемое значение (план)/факт, но и в объяснении причин, обусловивших получение откло­нений, а также в разработке корректирующих мероприятий по устранению отклонений или проведении ревизии мероприятий, по которым уже были приняты решения. Специалисты, реализующие функции контроллинга на предприятии, обычно называются контроллерами. Контроллеры выполняют следующие функции:

1. Разработка систем и поддержка процессов планирования и контроля деятельности предприятия;

2. Организация сбора, измерения, анализа и ин­терпретации плановых и отчетных данных, а также внешней и внутренней информации, прямо или косвенно связанной с видами деятельности предприятия;

3. Структурирование организационных систем и бизнес-процессов;

4. Координация и интеграция процессов управления в сфере разработок, закупок, логистики, производства, продаж, финансирования;

5. Обеспечение прозрачности, понятности и объективной интерпретации полученных результатов;

6. Формирование интегрированной концепции уп­равления предприятием и адекватной современным требованиям менеджмента инфраструктуры: рыночно ориентированных оргструктур, систем информацион­ного обеспечения всех функциональных сфер деятель­ности предприятия.

Принципиальное отличие руководителя и контроллера заключается в том, что руководитель, в конечном итоге, отвечает за результаты деятель­ности предприятия в целом и его структурных подразделений (центров ответственности).

Контроллер отвечает за правильность использования методов и инструментов планирования, контроля, анализа и принятия решений, а также за прозрачность и наглядность представления достигнутых результатов. Данный принцип справедлив по отношению к руководителям и контроллерам всех уровней иерархии управления.

Контроллер не только интерпретирует для менеджмента достигнутый результат, но и содействует тому, чтобы администрация принимала действия, ориентированные на перспективные цели.

Например, если в качестве цели выбрано достижение определенного уровня ROI, то по модели Дю Понта контроллер определит, к чему приведет, например, увеличение запасов готовой продукции или дебиторской задолженности с одновременным увеличение оборота по сравнению с планом. Если ROI растет, то такое отклонение благоприятно для предприятия.

Контроллер отличается от эксперта – аудиторов (ревизоров), которые проводят внутренний контроль и аудит в децентрализованных подразделениях и имеют целью выполнять функцию контроля за хозяйственной деятельностью предприятия. Они проводят проверку правильности, точности и упорядоченности бухучета (оценка результатов) и контролируют правильность применения системы учета (выписки счетов-фактур, склад, ведение учета заказчиков, обработка информации и т.д.).

Работники по внутреннему контролю должны иметь возможность действовать независимо от существующей организации и ее иерархии. Они не включаются в процесс принятия решений на местах, а делают доклад только тому лицу, которое дает поручения.

Эксперты - аудиторы (ревизоры) по внутреннему контролю делают аналогичную работе контроллера, но имеют другую цель - контролировать, измерять, оценивать и делать независимые сообщения, но не имеют права сопоставлять оценки, т.е. они являются орудием внешнего экономического контроля.

Контроллер же участвует в процессе планирования и осуществляет помощь в разработке принятия решений. Он проводит исследования, поддерживает руководство, основываясь на знаниях о внутреннем положении предприятия и внешней среде, из большого количества вариантов делает выбор в пользу того, что соответствует основной задаче контроллера - обеспечить сопровождение и консультировать менеджмент предприятия, а также ориентировать его действия на будущее.

Основными функциями и задачами контролле­ра в области контроля и регулирования являются:

Определение величин, контролируемых во временном разрезе и по содержанию;

Сопоставление плановых и фактических по­казателей для оценки степени достижения результата;

Определение допустимых границ отклонений величин, анализ отклонений, интерпретация причин отклонений план/факт;

Разработка предложений (мероприятий) по устранению или уменьшению отклонений.

Контроллеры должны обладать обширным инструментарием по оценке и анализу отклонений в различных областях деятельности предприятия. Перечисленные составляющие контроллинга можно сгруппировать по разделам, которые представленына рис.7.

Рис. 7. Разделы контроллинга

Установление целей - определение качественных и количественных целей предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей.

Планирование - превращение целей предприятия в прогнозы и планы.

Первый шаг планирования - анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей (так называемый SWOT-анализ). На основе этого разрабатывают сначала стратегию предприятия, а затем - план. План позволяет предприятию оценить, насколько реально достижение поставленных целей, что помогает, а что мешает их достичь.

План - это количественное выражение целей предприятия и разработка путей их достижения. Планы разрабатывают как по всему предприятию в целом, так и по каждому подразделению.

Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также оценивает планы, определяя насколько они соответствуют целям предприятия, насколько они стимулируют к действию, насколько реально их выполнение.

Оперативный управленческий учет - отражение всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения плана. Как элемент системы контроллинга он принципиально отличается от бухгалтерского учета.

Специфика управленческого учета состоит в том, что он ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия и подразделений, на поддержку принятия управленческих решений, а бухгалтерский учет нацелен прежде всего на внешних пользователей (государственные органы, банки и др.).

Система информационных потоков важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации: управленческие воздействия - это информация особого рода.

Информация - это совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности предприятия.

Поэтому управлять, не владея информацией, сегодня невозможно.

Одна из основных задач контроллинга - информационная поддержка управления. Решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии.

Релевантными для принятия управленческого решения можно считать только те

Владея информацией, руководитель может осуществлять мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Мониторинг - отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия за наиболее корот­кие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение це­левых результатов с фактически достигнутыми. На основании такого сравнения делают выводы о сильных и слабых сторо­нах предприятия, динамике их изменения, а также о благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития внешних условий, в которых предприятию приходится работать. Изменение условий внешней и внутренней сред предприятия влечет за собой пересмотр целевых параметров: необходимо проверить насколько оптимальны поставленные цели в новых условиях, сможет ли предприятие ввиду произошедших изменений добиться поставленных целей. На основании изменения целевых параметров, а также прогноза изменений сильных и слабых сторон самого предприятия корректируется план действий по достижению целей, и уже этот новый, пересмотренный план воплощается в жизнь, т.е. круг замыкается.

Модель мониторинга, осуществляемого в рамках системы контроллинга, представлена на рис.8.

На основании всей собранной информации система контроллинга осуществляет контроль . Контроллинг, как уже отмечалось, не тождествен контролю. Контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в деятельности предприятия, а контроллинг нацелен на перспективу .

Следует отметить, что при этом контроллинг выполняет определенные контрольные функции (при этом сама природа контроля претерпевает существенные изменения).

Предварительный контроль:

Контроль целей (правильно ли поставлены цели, корректно ли построено дерево целей предприятия, не противоречат ли разные цели друг другу, насколько адекватно количественные критерии отражают качественные цели предприятия);

Контроль прогнозов (насколько они реалистичны, обоснованы, информативны, как они помогают предприятию решить стоящие задачи);

Контроль разрыва между целевым и прогнозируемым значениями (насколько прогноз развития событий не соответствует целям);

Рис.8. Модель мониторинга

Контроль ограничений (какие внешние или внутренние ус­ловия мешают предприятию достичь поставленных целей, какие тенденции существуют в развитии этих условий);

Контроль планов (насколько различные планы пред­приятия оптимальны с точки зрения достижения его целей, не противоречат ли различные планы друг другу и т. д.);

Бюджетный контроль (контроль над затратами подразделений предприятия путем разработки бюджетов).

Текущий контроль:

Контроль и мониторинг внешней среды предприятия с целью выявления "слабых сигналов";

Мониторинг внутренней среды с целью раннего обнаружения проблем.

Заключительный контроль:

Контроль выполнения планов (расчет отклонений фактических значений от плановых, анализ причин этих отклонений).

Таким образом, в системе контроллинга акценты смещаются с простого фиксирования прошлых фактов в сторону перспективного, опережающего контроля, а также оперативного отслеживания текущих событий; в фокусе контроля оказывается не прошлое, а настоящее и будущее.

Все предыдущие элементы системы контроллинга - от планирования до мониторинга реализации планов - необходимы в первую очередь для обеспечения возможности анализа планов, результатов и отклонений. Анализировать можно и прошлое, и настоящее, и будущее.

Анализ прошлого направлен на оценку результатов прошлой деятельности предприятия (Добилось ли предприятие постав­ленной цели? Что ему помогло, что помешало? Каковы сильные слабые стороны предприятия?).

Анализ настоящего помогает определить, что происходит на предприятии в настоящее вре­мя, и в каком направлении оно развивается.

Анализ будущего оценивает: сможет ли предприятие добиться поставленных целей, какие возможности перед ним откроются, с какими рис­ками придется столкнуться.

Все эти виды анализа осуществляются в рамках системы контроллинга. На основе анализа вырабатывают рекомендации для принятия управленческих решений. С учетом сложившейся ситуации, а также будущих возможностей и опасностей контроллинг определяет, какие альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время и оценивает эти альтернативы с точки зрения достижения целей предприятия. На основе таких рекомендаций руководитель может осмысленно действовать.

Таким образом, основная задача контроллинга - нацеливать систему управления предприятием на достижение поставленных целей.

Поэтому контроллинг является сложной конструкцией, объединяющей в себе столь различные элементы, как установле­ние целей, планирование, учет, контроль, анализ, управление информационными потоками и выработку рекомендаций для принятия управленческих решений.

Вследствие своей интегрированности контроллинг обеспечивает синтетический, целостный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению встающих перед предприятием проблем.

1.4. Контроллинг как интегрированная функция управления

Контроллинг призван обеспечивать выполнение следующих функций:

Информационно-аналитическая поддержка управленческих решений на всех уровнях управления;

· координация управленческой деятельности по достижению многоуровневых целей строительной отрасли;

· реализация принципов единой информационной политики, включая интеграцию всех источников информации и информационных процессов;

· постоянное совершенствование управленческого процесса, направленного на удовлетворении потребностей потребителей строительной продукции и услуг при снижении ее себестоимости.