Open Library - открытая библиотека учебной информации. Этапы развития системы управления кадровым резервом

Достижение стратегических целей компании (получение прибыли, занятие ведущих позиций на рынке) невозможно без наращивания нематериальных активов компании, одним из которых является персонал и его компетенции . Когда в организации появляется потребность создавать новые направления деятельности, которые отвечают ее стратегическим целям она формирует и создает новые бизнес процессы . Обеспечивать функционал данных бизнес процессов должен персонал организации. Таким образом перед службой управления персоналом ставится вопрос: подобрать на сформировавшиеся позиции работников из вне и заниматься их всесторонним развитием или задействовать внутренний ресурс, создав индивидуальную комплексную систему подготовки персонала на основе накопленного внутреннего опыта и знаний. Учитывая, что привлечение менеджеров из вне связано с большими временными затратами и низкими финансовыми результатами, большинство компаний выбирают второй путь развития и решают по-новому взглянуть на имеющийся кадровый состав, развивать личностный и профессиональный потенциал своих сотрудников. Наиболее оптимальным решением данной проблем является создание системы подготовки собственного кадрового резерва. На сегодняшний день содержание категории кадровый резерв тесно связано с организационным контекстом - формирование и управление кадровым резервом рассматривается чаще всего как часть системы управления персоналом организации (табл.1). Таблица 1 Контент-анализ дефиниции «кадровый резерв» Автор Определение понятия «кадровый резерв» Кибанов А.Я. Кадровый резерв - потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации . Базаров Т.Ю. Кадровый резерв - группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших целевую квалификационную подготовку. Веснин В.Р. Кадровый резерв - специально отобранная целевая группа руководителей, специалистов достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, проявляющих склонность и интерес к управлению и удовлетворяющих определенным требованиям. Егоршин А.П. Кадровый резерв - часть персонала, проходящая планомерную подготовку для того, чтобы занять места специалистов, руководителей более высокой квалификации . Дейнеко А.В. Кадровый резерв - категория работников, обладающая деловыми, моральными и профессиональными качествами, позволяющими сделать вывод об их пригодности к руководящей должности . Таким образом, интегрируя и развивая подходы данных авторов можно определить кадровый резерв, как группу линейных и функциональных руководителей, работников организации, обладающих способностью к управленческой деятельности, а также молодых специалистов с высоким потенциалом отобранные на основе требований, предъявляемых к руководящим должностям разного уровня и претендующие на занятие руководящих должностей при появлении соответствующих вакансий. Управление кадровым резервом - устоявшееся понятие в науке и практике управления персоналом и неотъемлемая часть системы управления персоналом. Функция работы с кадровым резервом проходили в своем развитии несколько этапов. Первоначально это была работа по планированию замещений (replacement planning), затем работа с кадровым резервом (succession planning) и выделение резервистов с высоким потенциалом (high potentials), далее управление талантами (talent management), наконец, стратегическое управление талантами (strategic talent management). В таблице 2 представлены отличия разных подходов к работе с кадровым резервом . Таблица 2 Отличия основных подходов к управлению кадровым резервом История развития Планирование замен Планирование преемственности Управление талантами Цель Управление рисками Стратегическое кадровое планирование и развитие Выявление и развитие талантов Объект Ключевые, руководящие позиции Резервисты с высоким потенциалом Вся организация Оценка Профессиональный потенциал Повышение эффективности и динамика развития лидерских компетенций Результаты развития любых компетенций Результат План замен для ключевых позиций Развитие и план развития карьеры для резервистов Включенные в процессы управления персоналом системы выявления и раскрытия талантов Отношение сотрудников Согласие Одобрение Частичное вовлечение Участие Полное вовлечение При серьезном и глубоком отношении к работе с кадровым резервом, на определенном этапе развития возникает проблема категоризации кадрового резерва. В теории и практике управления кадровым резервом существуют несколько подходов к классификации кадрового резерва, которые представлены в таблице 3 . Таблица 3 Основные подходы к классификации кадрового резерва Подход к классификации Категория кадрового резерва Примечания По виду деятельности 1. Резерв развития Резерв для новых направлений бизнеса профессиональный или управленческий 2. Резерв функционирования Резерв управленческий для обеспечения эффективного функционирования организации По времени назначения 1. Группа А Выдвижение в ближайшее время 2. Группа Б Выдвижение через два-три года По категории персонала 1. Резерв на выдвижение Резерв специалистов для выдвижения на ключевые позиции 2. Управленческий резерв Резерв движения по лестнице руководящих должностей К основным принципам формирования кадрового резерва можно отнести следующие : 1. Инновационность - переход от традиционной политики воспроизводства кадров (стандартного должностного и профессионального роста по горизонтали и вертикали) к управлению карьерами и развитием профессионалов новой формации; 2. Эшелонированность - поэтапное включение в кадровый резерв наиболее подготовленных и эффективных руководящих работников, управленцев и специалистов своей компании, а также привлечение опытных и высококвалифицированных работников из других сфер; 3. Престижность - повышение привлекательности работ в компании, которое позволит сделать карьеру в данной организации конкурентоспособной для профессионалов новой формации; 4. Конкурсность - включение в кадровый резерв должно производиться на условиях состязательности и равенства условий для всех участников и объективной оценки достижений и потенциала; 5. Комплексность - оценка кандидатов для зачисления в резерв должна производиться на основании ряда разнонаправленных параметров и с участием профессиональных экспертов, представляющих различные области деятельности компании. Сегодняшние экономические реалии таковы, что практически все средние и особенно крупные компании строят системы управления кадровым резервом. Причины все более возрастающей популярности построения систем кадрового резерва очевидны. На стадии бурного роста рынка возник серьезный дефицит в профессионалах в разных областях деятельности. Только выращивание собственного компетентного персонала может обезопасить компании от возникновения не закрываемых вакансий. При кризисе сохранение собственного кадрового потенциала дает возможность эффективно использовать наиболее квалифицированные человеческие ресурсы и достаточно безболезненно для бизнеса расставаться с наименее эффективными сотрудниками. Цели создания и управления кадровым резервом компании: обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ компании в области человеческого капитала, формирование оптимальной структуры персонала, способной обеспечить достижение стратегических целей копании, экономия временных и финансовых ресурсов на поиски высококвалифицированного и талантливого персонала, отвечающего всем требованиям современной организации, мотивация сотрудников на повышение своей эффективности и инициативности в труде, уменьшение вероятности возникновения кризисных ситуаций, возникающих вследствие ухода высококвалифицированных специалистов. Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работ направленна на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне. Таким образом можно выделить этапы управления кадровым резервом. Процесс создания кадрового резерва состоит из нескольких этапов. 1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров; 2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв руководящих кадров; 3. Определение кандидатов в резерв; 4. Принятие решения о включении в резерв; 5. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящим руководством; 6. Разработка индивидуальных планов развития; 7. Реализация мероприятий по обучению; 8. Оценка эффективности реализации индивидуальных планов развития; 9. Продвижение сотрудников, зачисленных в кадровый резерв/ переобучение согласно новому плану развития/ исключение из кадрового резерва. По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Оптимальный количественный состав резерва планируется с учетом прогноза потребности в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате: изменения и совершенствования аппарата управления; появление дополнительных руководящих должностей, выявление потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращением штатов, фактической численностью подготовленного резерва каждого уровня, примерного выбытия по различным причинам из состава резерва. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Основой планирования кадрового резерва является подробный учет руководящих должностей и составление списка кандидатов на замещение по каждой должности. На каждую должность в резерве желательно иметь минимум два кандидата. Второй всегда необходим для предотвращения случайностей и стимулирования к совершенствованию первого. Но при этом нужно учитывать, что работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию к продвижению у работников. Должностная структура резерва строится по трем уровням управления - высшему, среднему и низшему в соответствии с утвержденной номенклатурой должностей. Должности в аппарате управления замещаются в соответствии со следующими принципами: В низшем звене управления и в штабных подразделениях - молодыми специалистам. Во всех звеньях - руководителями и специалистами внутри организации В управленческой элите предприятия - путем сочетания ротации и ускоренного продвижения собственных перспективных кадров. Поиск кандидатов в резерв осуществляется на основе требований должности с использованием различных методов (Рис.1). Рис. 1. Методы поиска кандидатов в кадровый резерв Процедура отбора в резерв должна быть регламентирована, согласована с процедурами выдвижения и назначения. Требования к претендентам (компетенции, личные качества, знания) формулируются с учетом специфики их будущих должностей и особенностей организации . В качестве дополнительных условий часто задается минимальный общий стаж и требования к опыту работы в качестве линейного руководителя. Иногда бывает, необходима предпринимательская практика. Кроме того, в резерв не направляются лица со слабым здоровьем. Целесообразно использовать различные формы подготовки резерва кадров: Индивидуальная работа под началом вышестоящего руководителя Стажировка в должности Краткосрочные семинары Школы и курсы молодых специалистов Обучение в специальных центрах Школы руководителей Тематические курсы Самостоятельное обучение Участие в совещаниях, симпозиумах. Отбор кандидатов из резерва для непосредственного назначения происходит конфиденциально. Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшивается аттестационные листы, документы о повышении квалификации, отчеты по результатам стажировок, характеристики. На конец года деятельность каждого кандидата в резерв оценивается за минувший год и принимается решение о сохранении его в составе резерва или об исключения. Исключение из резерва кадров может быть произведено в связи с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянию здоровья, выходом на пенсию и т.д. Для оценки эффективности работы с кадровым резервом используются следующие показатели : процент сотрудников, включенных в оперативный и стратегический кадровый резерв (в идеале их количество должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом); процент уволившихся из числа кадрового резерва (в идеале нулевой, т.к. подготовка резервистов связана со значительными финансовыми затратами, соответственно, их увольнение влечет материальные и временные потери); процент назначения сотрудников из числа кадрового резерва; процент текучести кадров среди работников с высоким потенциалом; В заключение стоит отметить, что создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании компетентными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие - по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании.

6.4.1. Структура, принципы и порядок формирования резерва

Складывающаяся политическая и экономическая структура в России приводит к созданию новой системы государственного управления, что, в свою очередь, оказывает непосредственное влияние и на политику в области подготовки и использования руководящих кадров федерального, территориального и местного уровней, в том числе и для организации основного звена управления.

В связи с этим основные усилия в кадровой политике сосредоточиваются на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей новой формации, способных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач. При этом упор делается на создание резерва не вообще подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы государственных структур и аппарата управления экономикой.

Кадровый резерв - это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации. Наличие резерва кадров позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Формирование резерва кадров осуществляется на основе профессионального отбора кадров, результатов аттестации персонала, философии организации, изучения личных дел сотрудников, штатного расписания, планов карьеры работников.

Следует различать резерв на выдвижение и резерв руководителей.

Резерв на выдвижение - группа работников данного трудового коллектива, каждый из которых по результатам деятельности зарекомендовал себя как способный и заслуживающий дальнейшего продвижения по служебной лестнице.

Резерв руководителей - группа сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей и выделенная в результате формального процесса отбора. Организация проводит целенаправленную работу по развитию и подготовке сотрудников, вошедших в эту группу, к занятию новых должностей.

Наличие резерва позволяет заранее на плановой, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития.

Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен, в свою очередь, анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое внимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.

Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов.

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.

2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.

3. Определение кандидатов в резерв.

4. Принятие решения о включении в резерв.

5. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.

При формировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв сотрудник, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства.

Ежегодно в декабре руководитель кадровой службы организации проводит подготовительную работу по выявлению кандидатов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения.

Данный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждается руководителем организации.

Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров во всех организациях создаются постоянно действующие комиссии по работе с резервом.

Постоянно действующая комиссия по работе с резервом должна способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв.

Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации.

В состав комиссии включаются:

Руководитель организации (заместитель, отвечающий за работу с кадрами) - председатель комиссии, отвечает за организацию работы с резервом;

Руководитель кадровой службы - секретарь комиссии, ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом;

Председатель профсоюзной организации;

Представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности.

Комиссия по работе с резервом регулярно проводит свои заседания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рассматриваются следующие вопросы:

Обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров;

Формирование резерва кадров для выдвижения;

Анализ расстановки руководящих кадров и специалистов;

Подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности;

Работа с руководителями структурных подразделений.

6.4.2. Планирование и организация работы с резервом кадров

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности.

Работа с сотрудниками, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому усвоению характера работ, по выработке у работника умения и навыков руководства на уровне современных требований.

В систему этой работы входят:

Учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;

Стажировка в должности, на которую зачислен в резерв;

Временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков;

Выезды в другие организации в целях изучения положительного опыта;

Участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации;

Участие в проверках производственной деятельности организаций и их подразделений;

Участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Основой планирования кадрового резерва для выдвижения на управленческие должности организации является подробный учет руководящих должностей, включая и те, которые станут вакантными в ближайшее время, и составление списка кандидатов на замещение по каждой должности. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения должностей, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций.

В отечественных организациях разработан специальный экспертный лист, с помощью которого отбираются кандидаты для формирования плана кадрового резерва управленческого персонала.

Для примера рассмотрим экспертный лист менеджера И.И. Иванова.

Экспертный лист

Данный опрос проводится для формирования резерва управленческого персонала. Наиболее надежную оценку кандидату могут дать люди, работающие с ним непосредственно. Просим Вас выразить свое мнение о кандидате в резерв на руководящую должность.

№ п/п	Параметр	И.И.Иванов
	Уровень профессиональной подготовки . Обладает ли кандидат достаточными профессиональными знаниями и навыками в областях, специфичных для деятельности подразделения, в котором он работает?
	Уровень знаний нормативных актов, регламентирующих деятельность подразделений . Обладает ли кандидат достаточными знаниями нормативных актов, использует ли в работе опыт отечественных и зарубежных организаций?
	Знание способов решения профессиональных проблем. Насколько кандидат хорошо ориентируется, к кому и по каким вопросам следует обращаться, где получить необходимую информацию, в чьей компетенции разрешение возникающих проблем?
	Умение работать с документами. Насколько хорошо кандидат знает правила составления и оформления деловых бумаг, ориентируется в том, какие документы следует готовить руководителю, какие поручать подчиненным?
	Умение работать с людьми. Умеет ли кандидат четко и доходчиво изложить задание, своевременно проконтролировать его выполнение, ориентируется ли в деловых возможностях подчиненных или коллег?
	Способность к деловому общению. Умеет ли кандидат выслушать и понять собеседника, достичь взаимопонимания и убедительно высказать свои мысли в беседе, выступлении?
	Умение организовать эффективную работу группы. Насколько хорошо кандидат умеет ставить цели работы, распределять задания, планировать деятельность группы?
	Ответственность. Насколько реалистична оценка кандидатом собственных возможностей? Всегда ли выполняет он взятые на себя обязательства?
	Умение доводить дело до конца. Способен ли кандидат довести дело до конца без напоминаний, постоянного контроля со стороны руководителя?
	Умение ориентироваться в сложной ситуации. Как ведет себя кандидат при возникновении непредвиденных, сложных ситуаций? Способен ли он правильно ориентироваться и принимать решение?

Условные обозначения:

1 балл - данное качество практически отсутствует,

7 баллов - качество максимально выражено.

Оцените человека, фамилия которого указана в столбце таблицы, по параметрам, указанным в строках таблицы. Для этого в клетке пересечения столбца (Ф.И.О. кандидата) и строки соответствующего параметра поставьте оценку (от 1 до 7), которая, на Ваш взгляд, отражает степень выраженности данного параметра у этого кандидата.

В табл. 6.5 приведены требования, предъявляемые к должности руководителя подразделения организации, которые используются для выбора кандидатов, зачисляемых в резерв.

Таблица 6.5

Требования, предъявляемые к должности руководителя подразделения

Требования к кандидату	Характеристика требования
Физические характеристики	СУЩЕСТВЕННО Здоровье. Способен работать много часов в интенсивном режиме
Навыки	СУЩЕСТВЕННО Умение рационально использовать время. Средние знания производственных процессов
Образование	ЖЕЛАТЕЛЬНО Высшее
Интеллект	ЖЕЛАТЕЛЬНО Выше среднего
Специальные знания	СУЩЕСТВЕННО Всесторонние знания по планированию деятельности. Знания по формированию и развитию коллектива. Умение эффективно вести переговоры ЖЕЛАТЕЛЬНО Знание закономерностей взаимодействия с людьми
Интересы	ЖЕЛАТЕЛЬНО Практический интерес к завершению начатого дела. Стремление к применению различных методов управления в зависимости от ситуации
Особенности поведения	СУЩЕСТВЕННО Не ждет указаний. Принимает ответственность с готовностью. Способен противостоять давлению
Обстоятельства	ЖЕЛАТЕЛЬНО При необходимости готов к поездкам

Пример плана работы с резервом руководящих кадров организации приведен в табл. 6.6.

Таблица 6.6

Структура плана работы с резервом руководящих кадров

Разделы плана работы с резервом руководящих кадров и их содержание
Определение потребности в руководящих кадрах	Подбор и изучение руководящих кадров	Комплектование, рассмотрение, согласование и утверждение резерва	Paбота с резервом руководящих кадров	Контроль за подготовкой резерва руководящих кадров	Определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности
Изучение opганизационно- нормативных документов; нормативы формирования типовых структур управления, планы развития организации	Изучение должностных инструкций и положений	Рассмотрение предложений в резерв руководящих кадров	Определение направлений подготовки лиц, зачисленных в резерв, с учетом степени подготовки каждого	Контроль в подразделениях	Определение степени готовности резерва кадров по каждой должности и представление предложений директору
Разработка нового перечня руководящих должностей	Определение основных тpeбoваний к руководящим работникам по каждой должности	Обоснование предложений по предполагаемому резерву	Разработка и утверждение индивидуальных планов подготовки	Контроль со стороны директора	Анализ директором представленных предложений
Проведение анализа состава и расстановки кадров	Подбор кандидатов для зачисления в резерв руководящих кадров на каждую должность	Представление предложений директору	Организация работы по выполнению индивидуальных планов	Периодическое рассмотрение хода подготовки резерва кадров директором	Принятие по ним соответствующего решения
Определение количества руководящих должностей	Оценка деловых и личностных качеств кандидатов на руководящие должности	Рассмотрение и утверждение состава резерва директором	Обеспечение временного замещения должности, на которую готовится кандидат из резерва, оценка его работы в период замещения и стажировки
	Определение соответствующих деловых и личностных качеств кандидатов требованиям должности	Ежегодный пересмотр резерва	Обучение кандидатов из резерва в системе повышения квалификации вне рабочего места и в организации

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Схемы замещения представляют собой варианты схем развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Работа с кадровым резервом в отечественных организациях имеет богатый опыт. Рассмотрим, как она проводится в России.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:

Соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;

Опыт практической работы с людьми;

Организаторские способности;

Личностные качества;

Состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители нижнего уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

В организациях РФ сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:

Отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди сотрудников в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование;

Решение о включении работников в группы резерва принимает специальная комиссия и утверждается приказом по организации;

Для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки, который составляет индивидуальный план стажировки совместно со стажером;

Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения;

Стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности. Обязанности стажера и руководителя стажировки приведены в табл. 6.7.

Таблица 6.7

Обязанности стажера и руководителя стажировки

Обязанности стажера	Обязанности руководителя стажировки
Положительно и в срок выполнять индивидуальные планы стажировки	Знакомить стажера с новыми должностными обязанностями, положением о подразделении
Изучать и применять должностные инструкции заменяемого им руководителя и нести полную ответственность за свой участок работы	Разрабатывать совместно со стажером индивидуальный план-задание на весь этап стажировки и содействовать его исполнению
Учитывать замечания руководителей стажировки, руководствоваться их замечаниями и предложениями	Выдавать стажеру конкретные производственные задания для решения проблемных вопросов с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным результатом
Вести работу по выявлению и использованию резервов производства, внедрению рационализаторских предложений, экономии материальных ресурсов	Способствовать формированию у стажера необходимого стиля и метода успешного руководства
Своевременно и высококачественно пройти запланированное теоретическое обучение	Изучать профессиональные и личностные качества стажера, его способности поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями различных уровней
Составлять отчет о проделанной работе после прохождения каждого этапа подготовки и представлять предложения по совершенствованию организации производства и управления	Подготавливать заключение о работе стажера с предложениями по его дальнейшему использованию и представлять его в соответствующее подразделение управления персоналом
Соблюдать лично и обеспечить выполнение подчиненными правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности, трудовой и производственной дисциплины

На рис. 6.8 показана схема организации работы с кадровым резервом в одной из отечественных организаций.

Рис. 6.8. Схема организации работы с резервом

6.4.3. Контроль за работой с резервом

Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, документы о повышении квалификации, обучении в институтах и на факультетах повышения квалификации, отчеты по результатам стажировок, характеристики.

В декабре каждого года во всех организациях службы управления персоналом совместно со специальными комиссиями проводят анализ расстановки руководящих кадров, а также состояния резерва на выдвижение. При этом оценивается деятельность каждого зачисленного в резерв работника за минувший год, принимается решение об оставлении его в составе резерва или об исключении.

Исключение из резерва кадров может быть произведено в связи с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянию здоровья, из-за выхода на пенсию и т.п.

Управление кадровым резервом -- устоявшееся понятие в науке и практике управления персоналом и неотъемлемая часть системы управления персоналом.

Кадровый резерв -- это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям к должностям кадрового резерва. Во всех учебниках по управлению персоналом представлена история развития данной функции от отдела кадров к управлению персоналом, затем движение к управлению человеческими ресурсами и снова развитие к стратегическому управлению человеческими ресурсами и человеческим капиталом. В этой же логике развивалась и функция работы с кадровым резервом. Первоначально это была работа по планированию замещений, затем работа с кадровым резервом и выделение резервистов с высоким потенциалом, далее управление талантами, наконец, стратегическое управление талантами.

На стадии бурного роста рынка возник серьезный дефицит в профессионалах в разных областях деятельности. Только выращивание собственных профессионалов может обезопасить компании от возникновения незакрываемых вакансий. При кризисе сохранение собственного кадрового потенциала дает возможность эффективно использовать наиболее квалифицированные человеческие ресурсы и достаточно безболезненно для бизнеса расставаться с наименее эффективными сотрудниками.

Цели создания и управления кадровым резервом:

· обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ компании в области человеческого капитала;

· формирование оптимальной структуры персонала, способной обеспечить достижение стратегических целей компании.

Это станет реальным, если в результате развития системы кадрового резерва мы сможем заполнять потребности в обеспечении новых целей и задач или потребности проектов, а также возникшие позиции -- внутренними специалистами, наиболее эффективными на данной позиции. При серьезном и глубоком отношении к работе с кадровым резервом, на определенном этапе развития возникает проблема категоризации кадрового резерва.

В теории и практике управления кадровым резервом существуют несколько подходов к классификации кадрового резерва.

· Стратегический резерв -- кадровый резерв, который будет проходить многоступенчатую систему развития, часто не привязанную к подготовке на замещение конкретных должностей. К этой категории, как правило, и относятся резервисты с высоким потенциалом и талантливые сотрудники. Развитие данной категории резерва относится к процессам управления талантами, планирования преемственности и к стратегическому управлению человеческими ресурсами.

· Оперативный резерв -- кадровый резерв на замещение конкретных должностей в конкретные сроки. Это наиболее привычное понимание кадрового резерва в системе управления персоналом, не имеющее, как правило, долгосрочной нацеленности на реализацию стратегических целей компании. Подготовка данной категории резерва относится к процессам планирования замещения ключевых должностей и планирования преемственности. Исходя из категорий кадрового резерва, можно сформулировать для каждой категории основные стратегии управления кадровым резервом:

Стратегический резерв

1. Наилучшее развитие и применение личностного потенциала резервистов.

Компании, реализующие эту стратегию, идут двумя путями:

· выявляют талант кандидата на входе в компанию, подбирая позицию под талант человека;

· определяют, в чем именно талантливы уже работающие сотрудники, и перемещают их на лучшую для них должность.

Если компания выбирает такую стратегию управления талантами, она должна быть готова к большому количеству внутренних ротаций, пока талант не найдет себя и свое место в компании, риск ошибки также очень высок.

Принципы формирования такого подхода определяют, что лучшей стратегией является предоставление возможностей сотрудникам заниматься тем, в чем они талантливы, от чего выигрывает и сам сотрудник, и компания. Этот подход к управлению талантами более распространен за рубежом, в России встречается редко, и многие руководители считают его нереальным в российских условиях из-за: больших трудозатрат руководителей и специалистов по управлению персоналом; значительных инвестиций в развитие без гарантированной отдачи; необходимости индивидуального подхода к каждому резервисту и неопределенности их самореализации; неопределенности удержания резервиста в компании, в результате чего инвестиции могут не окупиться вовсе.

Такой подход эффективен при взаимодействии с вузами и при найме выпускников. В этом случае инвестиции не столь значительны, а риск невозврата инвестиций или ошибок найма не столь высок, что позволяет готовить несколько больше талантливых потенциальных резервистов, чем реально сегодня требуется компании, с расчетом на долгосрочное развитие, чтобы выявить настоящих самородков.

2. Наилучшее развитие и использование профессионального или управленческого потенциала резервистов.

При выборе данной стратегии важен большой потенциал к развитию хотя бы одной из корпоративных компетенций (управленческих или профессиональных). При таком подходе у HR появляются понятия «ключевой персонал» (или «таланты»), которому компания уделяет максимальное внимание, и «остальной персонал».

Эта стратегия популярна и в России, и за рубежом, так как большинство крупных российских компаний осознали необходимость подготовки резервистов не только на средние управленческие должности, но и на самые высокие позиции. Эта стратегия требует очень высоких инвестиций в резервистов, поэтому основным принципом является индивидуальный подход к каждому тщательно отобранному резервисту.

Оперативный резерв

1. Проявление природных возможностей резервистов без создания особых условий для развития.

В реальности эта стратегия весьма распространена в средних, бурно развивающихся компаниях, которые не строят специальную систему работы с кадровым резервом, а ориентируются на выживших сильнейших сотрудников. Исходят они из того, что талантливый человек с хорошим потенциалом пробьется всегда, его невозможно не заметить и не оценить как в краткосрочном периоде, так и в долгосрочном, хотя в большей степени таких пробившихся чаще используют на замещении возникающих вакансий, а не задумываются об их дальнейшем развитии. Инвестиции в этом случае практически отсутствуют, чем и объясняется живучесть такой стратегии.

2. Создание резерва замещения на максимальное количество должностей.

Основной принцип данной стратегии -- формирование резерва под максимальное количество должностей, кроме самых нижних уровней вспомогательного персонала. Компании важно, чтобы не было простоев позиции в случае ухода человека или возникновения новой позиции, возникшую пустоту сразу же заполняют внутренними резервами. В таких компаниях подбор с внешнего рынка идет в основном на низовые позиции, после чего сотрудников развивают для роста вверх или по горизонтали. Построение системы кадрового резерва чаще всего начинается именно с этой стратегии.

Для достижения стратегических целей компании, в особенности крупных компаний, наиболее эффективным является сочетание нескольких стратегий управления кадровым резервом. Например, стратегия наилучшего развития личностного потенциала сотрудника и стратегия замещения на максимальное количество позиций даст возможность, как обеспечить решение неотложных задач укомплектования кадрового состава, так и обеспечить разработку и реализацию долгосрочных целей талантливыми сотрудниками из стратегического резерва. Например, В ОАО «Системный оператор ЕЭС» реализуется Концепция системы кадрового резерва, в основу которой положены элементы нескольких стратегий управления кадровым резервом: наилучшее развитие и применение личностного потенциала резервистов, наилучшее развитие и использование профессионального или управленческого потенциала резервистов, создание резерва замещения на ключевые должности. В рамках данных стратегий в этой компании принята следующая классификация категорий кадрового резерва: стратегический резерв (резерв выдвижения), оперативный резерв (резерв замещения) и дублирующий резерв (резерв временного замещения).

В современном обществе одной из главнейших направленностей в системе управления персоналом является подготовка и организация кадровых резервов. Данное направление является очень важным в организации. Кадровые резервы - это ключевое звено и важная составляющая в любой кадровой деятельности. В настоящее время очень важным является проведение соответствующей работы для усовершенствования и обеспечения надёжности предприятия. Что представляет собой это понятие, какова его роль в принципы и виды, в чем заключается управление кадровым резервом?

Раскрытие сути понятия

Кадровые резервы - это формирование определённого состава сотрудников, прошедших подготовительный отбор (оценку) и обладающих требуемым потенциалом для исполнения прямых обязанностей на новом месте работы в установленные сроки. Такая мера, в основном, применяется в коммерческих структурах, при этом многочисленные государственные, общественно-политические и социальные учреждения также создают его для решения собственных проблем с персоналом.

Иными словами, кадровые резервы - это определённые потенциальные работники компании, планируемые для переведения на необходимые должности.

Такой запас кандидатур имеет условную структуру. Кадровый резерв (профессиональный запас) имеет возможность быть как внутренним, так и внешним. Что касается внутреннего резерва, то он состоит из работников компании и распределяется на оперативный и перспективный. Оперативный - это сотрудники, которые уже заменяют вышестоящих управляющих и готовы вне каких-либо дополнительных обучающих мероприятий занять определённые должности. Перспективный - это работники с большим потенциалом, но имеющие необходимость в дополнительных обучающих мерах. Формирование внешнего резерва имеет возможность происходить по определению руководящего звена, т. е. на вакантные места предприятием будут разумно привлекаться претенденты со стороны. Не считая данного, внешний резерв имеет возможность организовываться принужденно, если на предприятии по каким-либо факторам высок показатель непостояннства сотрудников.

Формирование кадрового резерва способствует раскрытию потенциала персонала, а также может помочь в случае срочной надобности при закрытии кадровых «пробелов». Какой конкретно профессиональный запас будет организовываться - внешний, внутренний либо оба сразу - решает руководитель компании.

Цели

Формирование кадрового резерва имеет следующие цели:

1. Предупреждение вероятности кризисной ситуации в случаях ухода работников, занимающих первостепенные позиции.
2. Снабжение предприятия запасом высокопрофессиональных и результативных сотрудников, готовых совершенствовать бизнес в соответствии с установленной стратегией и культурой.
3. Удержание и мотивация профессиональных лидеров-управляющих.
4. Поддерживание положительной репутации работодателя.
5. Понижение издержек на отбор и адаптацию нового работника.

Таким образом, кадровый резерв организации имеет очень большое значение как в становлении, так и в дальнейшем развитии любого образования. Кадровые резервы - это развитие и перспективы всего предприятия.

Программа работы

Формирование кадрового резерва как системы целенаправленных действий традиционно охватывает следующие этапы:

1. Определение должностей, пребывающих в зоне риска, - совершается при помощи конкретных мероприятий, к примеру: рассмотрения рынка труда в районе; оценки численности претендентов для занятия освободившихся должностей; разбора значения данной позиции для компании; оценки протекающей ситуации с персоналом на участке.
2. Формирование профиля должности - устанавливает уровень развития компетенций кандидата, чтобы он удачно справлялся с установленными перед ним заданиями. Традиционно проводится собеседование с руководителями-резервистами, и после разбора данных выводится спецпрофиль, которому обязана соответствовать кандидатура на вакансию.
3. Оценка и дальнейший подбор претендентов - ведутся с применением некоторых характеристик производительности работника. В основной массе случаев сопоставляются данные, обретённые при помощи оценочных мероприятий по производимой деятельности и информации, подобранной путём оценивания потенциала, познаний и прочих критериев, которые имеет кандидатура на настоящее время.
4. Организация персональных планов развития - ведётся с учётом наличествующих потребностей и стратегии компании. Данная мера может помочь резервисту распределить кратковременные ресурсы и осмыслить, как достигнуть установленной цели. Течение обучения планируется так, чтобы, участвуя в разнообразных семинарах, выполняя непростые проекты, стажируясь, работник, зачисленный в кадровый резерв, сумел развить конкретно те знания и умения, которые необходимы при переходе на новый пост.
5. Назначение на новое место.

Работа с кадровым резервом может проводиться и по специальным моделям, которые вырабатываются самим предприятием или заимствуются из более удачных вариантов формирования.

Технология работы

Существует некоторое количество источников информации:

• интервью при приёме на службу, где предоставляется основное понятие о кадровом резерве, основах и вероятных путях карьерного становления;
• информационный листок компании, в котором информируется о вакантных должностях, требованиях к претендентам, о том, на какое время назначен конкурс в кадровый резерв;
• персональное консультирование;
• во всех подразделениях имеется Положение о кадровом резерве, доступное для всех сотрудников.

Что касается Положения, то следует пояснить немного подробнее, так как именно этим важным документом регламентируются основные направления всей деятельности.
Документ преследует и достигает цели, которыми являются грамотная расстановка и воспитание, обучение кадрового состава на случай замещения должностей различного уровня в муниципальных и других властных образованиях. Для этого программа предусматривает системное повышение профессионального уровня кандидатов на замещение должностей.

Данный акт традиционно состоит из следующих разделов:

1. Общие положения, где указываются регулируемые вопросы Положением, предопределяются главные установки работы с запасом сотрудников. Также приводятся разъяснения главных задач системы работы с запасом сотрудников, а в частности:
   - что такое резерв сотрудников;
   - суть системы работы с резервным штатом;
   - какие вопросы разрешает факт резерва работников;
   - для чего нужно проектирование резерва кадров;
   - какие источники организации резерва сотрудников.
2. Порядок образования. Данным разделом устанавливает, как и на основе какого подхода создаётся резерв сотрудников в организации.
3. Организация непосредственной деятельности.

Предусматриваются основные задачи:

• Расчёт резерва сотрудников.
• Обозначение претендентов.
• Оценка претендентов.
• Разбирание итогов оценки претендентов в резерв.
• Организация резерва сотрудников и установление перечня начальством компании.
• Создание и внедрение программ для подготовок резерва.
• по сотрудникам: характеристика, доклады о выполнении поручений, экспертная расценка; анализ итогов оценки. Результаты: отрицательная оценка - выключение из резерва, потребуется дополнительная подготовленность - планирование персональной подготовки, позитивная - установление решения о выдвижении на вышестоящий пост.

Не считая основных моментов, в Положение могут привноситься приложения, состоящие из стандартов документов, нужных для составления личного дела сотрудника, перечней прямых обязанностей стажера и управляющего стажировки, других необходимых дополнений.

При формированиях резерва предусматриваются следующие критерии:

• Опыт работы по профессии.
• Профессиональная характеристика от конкретного начальника, которая включает оценку итогов деятельности, качества службы, уровня мастерства и компетентности работника, обрисовывает его действия в критические моменты.
• Рекомендации сослуживцев, которые охарактеризовывают коммуникативные данные лица, степень авторитетности у служащих.
• Проведение различных психологических тестирований с целями установления возможных способностей: организаторских предрасположенностей, нервно-психической и эмоциональной стойкости, данных к лидерству, скрытых вероятных потенциалов, стрессоустойчивости и прочих. Результаты подобных исследований самым прямым образом влияют на определение личных и профессиональных качеств претендента на место.

При подборе кадров предпочтительность отдается в наибольшей степени значимым группам профессионалов. В этих группах представлены сотрудники различных квалификаций от управляющего состава до обычных работников. Чтобы установить круг требуемых резервных работников, имеется очень много разнообразных методик.

Основные принципы

Организация и развитие кадрового резерва базируется на следующих положениях:

• актуальности - необходимость в замещении должностей должна быть действительной;
• соответствии кандидатов должности и типу резерва - в конкретной должности;
• высокоперспективности кандидата — требования к высокопрофессиональному развитию, соответствию образования предполагаемой должности, возрастным критериям, трудовому стажу в интересующей отрасли, динамичности карьеры в едином, состоянию здоровья.

Положительные стороны

С точки зрения достоинств, выгоды работы с кадровым резервом очевидны. Проведение подобных мероприятий будет необходимым всегда, и каждая организация должна учитывать данное направление при формировании собственных стратегий управления.

Вот только некоторые положительные стороны данного направления:

• финансовая выгода (не нужно расходовать средства на отбор и подготовку новых специалистов);
• экономия времени (закрытие должностей в наикратчайшие сроки);
• высококвалифицированный штат (служащий взят из собственных рядов и научен по своей же программе переподготовки);
• содействие и продвижение собственного персонала - политика ценности сотрудников (действует также и как мотивационный фактор: работники не желают покидать компанию, где видимы чёткие возможности служебного роста);
• более мягкое адаптирование в коллективе (сотрудник не меняется, а изменяется лишь его положение по службе);
• специалист практически «отточен» под компанию, отлично понимает политику и характерные черты отношений и быстрее приспосабливается к новой должности;
• перспективы стабильности и конкурентоспособности любого предприятия;
• повышение продуктивности и результативности.

Молодёжный резерв

МКР (Молодёжный кадровый резерв) представляет собой функциональную систему формирования у молодёжи знаний, практики и опыта, что востребованы на рынке труда. Для накопления интеллектуальных и практических навыков студентам вузов предоставляется возможность приобретать знания и необходимые навыки путём участия в тренингах, мастер-классах и других мероприятиях. В частности, накапливать практический опыт во время прохождения стажировок в органах гос. власти, банках, других важных государственных и негосударственных структурах.

Те, кто проявил заурядные способности, зачисляются в кадровый резерв, созданный, например, при правительстве Москвы. Молодежный кадровый резерв как направление является очень актуальным и, конечно же, перспективным как для молодых специалистов, так и для работодателей. Возможность прохождения практики и получения всех необходимых знаний в периоды стажировки позволяет в короткие сроки получить работоспособных и высококлассных специалистов.

Понятие государственного резерва

Государственный кадровый резерв - это целевая подготовка группы молодых перспективных людей, которые находятся под полным патронажем Администрации и самого Президента Российской Федерации.

Данное направление не менее перспективно и также позволяет добиться действенных результатов путем формирования профессиональной команды из кандидатов. Перечень необходимых качеств и навыков определяется индивидуально и всегда находится в зависимости от вакансии и законодательства.

Особенности резерва на гражданской службе

Кадровый резерв на формируется на основе профильного Федерального Закона, который был принят в июле 2007 года за № 79-ФЗ. Это происходит на основе демократических принципов назначения, на должности людей по их практическим и деловым качествам, заслуг на том или ином руководящем посту.
В этом деле главным является своевременная создание условий для профессионального роста управленческого персонала, беспристрастная оценка служебной работы, выводимая во время аттестационных испытаний или сдачи профильных экзаменов.

Муниципальный резерв

Муниципальный кадровый резерв в идеальном толковании являет список физических лиц, которые отвечают предъявленным им критериям по интеллектуальному, профессиональному и практическому уровню, позволяющему эффективно выполнять в будущем возложенные на них обязанности. В его состав также входят специалисты, которые потеряли работу при или полной ликвидации самоуправляющего органа. Они наработали опыт, и терять ценных специалистов никто не будет.

Основные приоритетные направленности образования резерва:

• назначение на должности квалифицированных профессионалов с учетом их профессиональных достоинств и компетентности;
• способствование продвижению по служебной лестнице;
• работа по повышению квалификационных качеств;
• создание профессионального резерва и его действенное внедрение;
• оценка итогов деятельности муниципальных служащих путем проведения аттестаций;
• использование передовых технологий при подборе сотрудников при поступлении.

Создание такого запаса кадров преследует цели рациональной расстановки кадров на освобождающихся должностях в мэриях, постоянной ротации талантливых людей в кадровом реестре.

Особенности резерва правительства

Не менее значимое направление. Кадровый резерв правительствасоставляют специалисты высокой квалификации, креативные, с мотивированной гражданской позицией и иными положительными характеристиками. Все они могут работать в государственном аппарате управления в регионах на различных должностях или непосредственно в Правительстве, занимая должности заведующих отделами, секторами и так далее. Если чиновник, например, работая на периферии в ранге губернатора области, проявил незаурядные способности реализовывать социальные и экономические проекты, то, конечно, он будет замечен в правительственных кругах. Его кандидатуру, вероятнее всего, внесут в кадровый резерв и при появлении необходимости и освобождении соответствующего места назначат на более высокую должность.

Заключение

Подводя итог, можно с уверенностью сказать, что кадровые резервы - это мощнейший и высокоэффективный инструмент во всей системе управления персоналом, позволяющий решать вопросы в самых широких масштабах и проводить политику на должном уровне.

Именно правильная и хорошо организованная работа способна принести соответствующие результаты. Кадровые резервы - это одно из самых сильных звеньев в организации и управлении любой структурой или образованием. Не зря говорят, что кадры решают все. Работа с кадровым резервом - прежде всего направленность на потребности компании, необходимости руководства и служащих и грамотное формирование резерва для дальнейшего совершенствования деятельности и профессионализма.

КУРСОВАЯ РАБОТА

Управления кадровым резервом в организации

Введение

кадровый резерв управление

В современных условиях одним из важнейших направлений совершенствования системы управления персоналом является работа с кадровым резервом. Сегодня необходимо в каждой организации четкое построение системы формирования кадрового резерва.

Актуальность данной темы подчеркивается следующими причинами. Наблюдаются тенденции к интеграции во всех сферах деятельности. Компании растут, объединяются, создают обширную сеть филиалов, где увеличивается потребность в менеджерах и специалистах, которые смогут возглавить новые отделы и направления.

Своевременное выявление и успешная подготовка кадров к работе в различных должностях является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому современными компаниями создаются специальные системы формирования резерва кадров. Данная задача является стратегически важной. Актуальность исследования обусловлена тем, что структурная перестройка экономики невозможна без создания эффективного механизма управления развитием его кадрового потенциала, научной проработки методов кадрового обеспечения.

Предметом исследования является работа с кадровым резервом в организации.

Объектом исследования является персонал организации МУЗ «Советская ЦРБ» города Советска Кировской области.

Целью данной работы является проведение исследования управления кадровым резервом в коммерческой организации в современных условиях.
В рамках поставленной цели необходимо решить следующие задачи: ·Рассмотреть теоретические аспекты управления кадровым резервом.

·Изучить работу по управлению кадровым резервом МУЗ «Советская ЦРБ».

Методологической основой написания курсовой работы явилось законодательство Российской Федерации: Закон Российской Федерации «Об основах государственной службы Российской Федерации», закон Российской Федерации «О муниципальной службе в Российской Федерации». В данном работе автором использовались разработки следующих отечественных и зарубежных ученых: З. Румянцевой, Г. Щекина, А. Кибанова, А. Букина, С. Шекшни и др., а также Д. Грейсона, М. Мескона, Т. Питерса и др.

Методы исследования: теоретический анализ документов, метод сравнения, метод аналогии.

1. Теоретические аспекты управления кадровым резервом

.1 Понятие, сущность и цели работы с кадровым резервом

В последнее время спрос на талантливых лидеров в современном деловом мире значительно превосходит предложение. Острая нехватка людей, имеющих квалификацию, необходимую для того, чтобы занять важные руководящие посты, - одна из самых серьезных проблем и в сфере управления персоналом.

Кадровый резерв - это высокопотенциальные сотрудники предприятия, планируемые для горизонтального и вертикального перемещения на конкретные должности.

Формирование кадрового резерва является составной частью развития персонала и планирования карьеры. Работа с кадровым резервом тесно взаимосвязана с другими технологиями управления персоналом.

Смысл работы с кадровым резервом состоит в том, что движение персонала в компании не должно быть хаотическим, напротив, оно должно быть максимально прогнозированным, планируемым, а также вписываться в общую концепцию поступательного развития организационной структуры компании и усиления ее кадрового потенциала. Важнейшая функция - относительно быстрое приращение профессионального опыта персонала. С ее помощью может осуществляться своевременное и стабильное поддержание требуемого профессионального опыта, кадрового обеспечения организации подготовленными руководителями, специалистами - резервом.

Резерв - это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности.

Существует несколько подходов к понятию кадровый резерв. Во-первых,резерв кадров - это «питомник», то есть определенное количество людей, находящееся в банке данных организации и проходящих планомерную подготовку для дальнейшего занятия вакантных рабочих мест. При этом люди не являются работниками организации. Формирование такого резерва является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, так как он позволяет обеспечить оперативное замещение вакантных должностей в случае болезни, отпуска, командировки, увольнения и т.д.

В то же время на Западе кадровый резерв создают главным образом для ротации персонала в иерархии структуры организации. В нашей стране в последнее время наиболее распространен следующий подход к пониманию кадрового резерва. Кадровый резерв - выделение потенциально успешных работников, занесение сведений в банк данных и дальнейшую их подготовку к занятию конкретной должности. В исследовании будем придерживаться данного подхода.

Формирование резерва - это комплексный процесс целенаправленного профессионального развития специально отобранного персонала, способного в перспективе замещать вышестоящие вакантные должности в структурных подразделениях.

Резерв формируется из состава персонала организации. Состав резерва отражает потребность (текущую и перспективную) организации в руководителях, специалистах, а также ориентирован на структуру планируемых должностей. Структура и численность резерва рассчитывается заранее, в зависимости от уровня должности, текучести персонала, планов развития организации и других обстоятельств. В зависимости от этого на различные должности устанавливается коэффициент резервирования. Он может колебаться от 1 до 3. Это означает, что на одну должность может быть зачислено в резерв от одного до трех человек.

Для организации работы по формированию резерва должна быть разработана и принята модель формирования резерва. Она, как правило, включает:

·определение целей формирования резерва;

·принципы формирования резерва;

·критерии зачисления в резерв;

·систему оценки готовности резерва;

·механизм формирования и использования резерва;

·обязанности кадровой службы (структурного подразделения), руководителей по работе с резервом и др.

Модель формирования резерва отражается в положении о резерве в организации. Его содержание должно быть известно персоналу, поскольку оно выполняет стимулирующую роль для персонала.

Руководство организации, понимая важность повышения профессионализма персонала, должно создавать для этого необходимые условия на месте, в рамках своей организации. Такой способ при некоторых недостатках (повышение нагрузки на руководителей и специалистов, необходимость создания собственной учебной базы) обладает рядом преимуществ:

·включение в процесс непрерывного обучения значительного числа сотрудников;

·возможность получения глубоких профессиональных знаний, их адекватности применительно к потребностям организации;

·менее затратный способ обучения относительно внешней подготовки персонала;

·большие возможности персональной подготовки и изучения способностей работника к обучению.

Отдел управления персоналом играет важную организующую и координирующую роль в подготовке кадрового резерва. Однако повышение профессиональной подготовки кадров и подготовка резерва - является важнейшим направлением деятельности, прежде всего руководителей всех уровней управления.

1.2 Принципы работы с кадровым резервом

Работа с резервом кадров строится на определенных принципах и предусматривает несколько этапов. Общие принципы работы с резервом руководителей:

·подбор кандидатов и состав резерва по их нравственно-психологическим и деловым качествам для решения задачи постоянного улучшения качественного состава руководителей;

·соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение. С учетом того, что подготовка профессионального руководителя на базе высшей школы занимает 4-6 лет, а расцвет творческой деятельности человека наступает в 35-40 лет, возраст кандидатов в резерв для выдвижения в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25-30 лет;

·рациональное определение структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов;

·регулярный и систематический поиск кандидатов в резерв руководителей на основе широкой гласности в организации работы с резервом выдвижения.

При принятии решения о зачислении кандидата в состав резерва учитываются: итоги производственной деятельности вверенного ему участка работы; выводы последней аттестации; результаты изучения работника путем личного общения, а также отзыв о нем непосредственных начальников, коллег и подчиненных; итоги исследований общественного мнения о кандидатах в руководители; результаты изучения личного дела, психологического тестирования и другие материалы, характеризующие деловые и личностные качества работника.

1.3 Этапы формирования кадрового резерва

Программа формирования резерва - сложный комплексный процесс, который сложно осуществить без наличия соответствующих инструментов, методов и технологий. При организации и проведении этого процесса необходимо придерживаться ряда этапов, от реализации которых зависит эффективность процесса формирования резерва руководителей:

Этап 1. Определение ключевых должностей для подготовки резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию.

Этап 3. Профилирование целевых должностей.

Этап 4 (сквозной). Мероприятия по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва.

Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве.

Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов).

Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций).

Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов.

Этап 9. Планирование дальнейшей работы с резервом .

Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

·спрогнозировать изменение структуры аппарата;

·усовершенствовать продвижение работников по службе;

·определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

·определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве.

При определении ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва, вначале проводится анализ организационной структуры и штатного расписания предприятия. Его цель: определение кадровой укомплектованности структурных подразделений компании. При этом необходимо планировать замещение образующихся вакантных позиций, в случае, если резервисты будут назначены на вышестоящие должности. Организация не должна допускать возникновения кадровых «пустот», особенно если речь идет об узких специалистах и редких профессиях, представителей которых сложно найти на внешнем рынке.

Затем проводится возрастной анализ текущего руководящего состава предприятия, цель которого выявление наиболее критичных менеджерских позиций с точки зрения срочности подготовки резерва (руководители пенсионного или предпенсионного возраста).

Следующий этап - экспертный анализ менеджерских позиций высшим руководством компании, цель которого выявление наиболее приоритетных руководящих позиций с точки зрения их вклада в бизнес-результат и перспектив высвобождения должности.

Критерии экспертного анализа должностей могут быть следующие:

·вклад в достижение бизнес-результата компании;

·перспектива высвобождения (низкая перспектива - должность не планируется высвобождать в ближайшие 3-5 лет (не планируется выход сотрудника на пенсию, повышение или ротация);

·количество сотрудников в подчинении (наличие / отсутствие заместителей, кадровая укомплектованность отдела /департамента). Отделы, в которых недоукомплектован штат сотрудников, являются дефицитными в отношении потенциальных резервистов .

Отдельно стоит отметить должности, которые в компании планируется создать в перспективе (например, при формировании новых подразделений в рамках расширения бизнеса). При составлении списка целевых должностей также необходимо проанализировать с точки зрения важности и срочности подготовки резерва.

Результат данного этапа: определены должности, требующие приоритетного формирования кадрового резерва.

С учетом важности и ее приоритетности, далее необходимо определить, сколько резервистов потребуется подготовить для каждой целевой должности. Оптимальным количеством резервистов на должность является 2-3 человека. С одной стороны, это «страхует» целевую должность от риска потери резервиста (из-за его ухода из компании или выбывания из программы подготовки резерва). С другой стороны, наличие нескольких претендентов на одну должность, при грамотной политике, создает здоровую конкуренцию между резервистами, повышая их мотивацию к саморазвитию. Результат этого этапа - определено оптимальное количество резервистов для каждой целевой позиции.

Этап 3. Профилирование целевых должностей, т.е. проведение анализа ключевых должностей и составление карты компетенций (профиля должности). При формировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства. Следовательно, цель этапа: определить основные требования к профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которыми необходимо обладать сотруднику для успеха на той или иной должности. Здесь же определяются и дополнительные критерии для отбора кандидатов в резерв (возраст, стаж и т.п.)

Таким образом, для каждой целевой должности составлен профиль, включающий перечень наиболее важных компетенций (профессиональных и деловых), необходимых успешному держателю позиции.

Одной из распространенных ошибок при внедрении программы кадрового резерва является то, что она разрабатывается и обсуждается очень узким кругом лиц и доходит до сотрудников в уже готовом виде как некое нововведение, обязательное к исполнению. Это вызывает у большинства персонала естественную защитную реакцию и резко снижает эффективность работы программы. В связи с этим, необходимо соблюдать три простых принципа в ходе разработки нового проекта и его внедрения:

·информирование - сотрудникам важно быть в курсе разработки, запуска и работы программы подготовки кадрового резерва. Прежде всего, им необходимо узнать цели и задачи программы, понять, чем она может быть полезна предприятию в целом и лично каждому сотруднику. Недостаточное информирование персонала о нововведении может послужить причиной появления негативных слухов, опасений и привести к непринятию программы резерва частью сотрудников;

·вовлечение - для того чтобы избежать появления ложных представлений и ожиданий от программы подготовки резерва, помимо информирования, необходимо целенаправленно вовлекать персонал в обсуждение проекта, предоставлять возможность открыто высказывать свое мнение о программе, задавать вопросы и выдвигать предложения;

·усиление значимости, т.е. участие в проведении информационных мероприятий ТОП-менеджеров и неформальных лидеров компании способно существенно повысить значимость программы и подчеркнуть ее важность для организации.

Важно использовать разнообразные источники информирования:

·встречи с сотрудниками - проведение личных встреч с сотрудниками, информирование их о целях и задачах программы подготовки кадрового резерва.

·печатные материалы - публикации в корпоративной газете / доске объявлений, информационные буклеты.

·электронные материалы - информационные рассылки по электронной почте, объявления на корпоративном сайте/ создание специального раздела на внутреннем сайте.

И что особо важно: информационное сопровождение программы должно осуществляться на всех этапах ее реализации.

Затем обязательно разрабатывается положение о кадровом резерве:

·руководства во-первых, положение помогает структурировать этапы программы, документально зафиксировать зоны ответственности участников программы, четко определить их права и обязанности. Кроме того, положение будет являться важным источником информации о целях, задачах и механизме работы программы подготовки кадрового резерва;

·во-вторых, положение, являясь официальным документом предприятия, подчеркивает важность кадрового резерва для компании и серьезность намерений по отношению к нововведению .

Следующий этап - это отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов). Данный этап включает в себя: формирование списка кандидатов в резерв; создание резерва на конкретные должности.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

·оценка кандидатов;

·сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

·сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

Следует определить, кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение; какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Выдвижение кандидатов в резерв проводится, как минимум, 3 способами:

Выдвижение сотрудника его непосредственным руководителем;

Выдвижение сотрудника вышестоящим руководителем;

Самовыдвижение сотрудника.

Сотрудники, чьи кандидатуры были заявлены на зачисление в резерв, проводят стандартизированную процедуру отбора, цель которого - выявить управленческий потенциал сотрудника и его готовность к прохождению программы подготовки.

Отбор целесообразно проводить в 2 этапа:

) Предварительный отбор - формальное соответствие кандидата требованиям зачисления в кадровый резерв, например с использованием следующих критериев (таблица 1).

) Основной отбор - оценка менеджерского потенциала (профессионально - деловые качества) проводится в соответствии с составленным профилем должности для каждой позиции.

Например, оценка следующих компетенций:

·понимание бизнеса, навыки планирования и организации работы;

·умение анализировать информацию и принимать взвешенные решения;

·лидерские качества, умение выстраивать отношения;

·стремление к результату и ответственность;

·открытость новому и стремление к развитию.

Таблица 1 - Критерии отбора для зачисления в кадровый резерв

Критерии отбораСоответствие критериямВозраст кандидата в резервДля всех: не менее 25 лет Для женщин: не более 50 лет Для мужчин: не более 55 лет Соответствует / не соответствуетСтаж работы на предприятииНе менее 3-х лет Соответствует / не соответствуетНаличие на предприятии целевых должностей, под которые требуется кадровый резервЕсть/нетОтсутствие дисциплинарных взысканий за время работы (в течение последних 3-х лет работы в организации)Есть/нетРезультативность работы сотрудника за период (предыдущий + текущий год)Результативность высокая / растет Результативность средняя Результативность низкая / падает Профессиональные достижения: есть / нет

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности, базирующихся на основе анализа конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления.

Особое внимание уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные ответственные решения .

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

·мотивация труда - интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

·профессионализм и компетентность - образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

·личностные качества и потенциальные возможности - высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д. При выдвижении в резерв применяются также практические методы: назначение кандидата руководителем коллектива, выполняющего временную задачу; замещение отсутствующего руководителя на время его командировки, болезни, отпуска; стажировка, дублерство и др.

Наибольшее распространение получили следующие методы:

·биографический, или метод изучения документов работника;

·получение произвольных устных и письменных характеристик, или «интервью»;

·обобщение независимых экспертных мнений;

·психологическое тестирование и самооценка работника.

При формировании резерва необходимо определить базовые должности для каждой категории руководителей, а также источники комплектования резерва для выдвижения. Например, для замещения должности начальника участка базовой является должность мастера, начальника цеха - должность начальника участка и т.д., а источником резерва кадров могут быть :

·работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;

·школы кадрового резерва с привлечением всех молодых рабочих и служащих;

·молодые специалисты, проявившие себя на практической работе как стажеры руководителя;

·заместители руководителей разного ранга;

·рабочие предприятия (организации), оканчивающие высшие и средние учебные заведения без отрыва от производства.

В результате данного этапа формируется итоговый список кандидатов на зачисление в кадровый резерв.

Таким образом, процедура принятия обоснованного решения о выдвижении того или иного работника на руководящую должность из состава резерва должна предусматривать:

·наличие нескольких кандидатов на данную должность;

·оценку профессионально необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым должностью;

·сравнительный анализ оценок качеств кандидатов для выбора наиболее достойного.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников - одним из важнейших направлений в работе с резервом является организация подготовки их к должности. По мере дальнейшего изменения механизма управления производством закономерно повышаются требования к профессиональной подготовке современного руководителя .

Кроме базовой подготовки, в высшем учебном заведении руководителю любого ранга необходимо еще приобрести дополнительные знания и навыки в области управленческой деятельности, что достигается, как правило, путем обучения в различных видах и формах системы повышения квалификации и переподготовки кадров управления.

Управленческая подготовка - важнейшая составная часть квалификации руководителя, во многом определяющая ее уровень.

Выбор формы обучения кандидатов в резерв зависит от уровня их специального образования, стажа работы, прохождения ими квалификационной учебы, обучения в данный момент, а также от возможности учебно-материальной базы предприятия, организации, отрасли организовать учебу по соответствующей форме и профессиональной направленности.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

·индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

·стажировка в должности на своем и другом предприятии;

·учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ. Общая программа включает теоретическую подготовку - обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством .

Цель общей программы резервистов: развитие менеджерских компетенций резервистов, применимых для всех целевых должностей. В данном случае речь идет о составлении общей для всех резервистов программы менеджерской подготовки, которая включает в себя групповые формы обучения: тренинги, семинары, мастер-классы и т.д., направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой управленческой должности в компании.

Как правило, программа общей подготовки планируется на 1 год и реализуется в рамках внутреннего обучающего центра (силами внутренних тренеров), либо с привлечением внешних тренинговых компаний (либо сочетание обоих способов). Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям .

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.

Цель индивидуального плана развития: обеспечить подготовку резервиста под требования целевой должности с учетом его индивидуальных особенностей, сильных и слабых сторон.

Составление для каждого резервиста индивидуального плана развития (как правило, на 1 год), в котором сочетаются различные методы развития профессиональных и деловых качеств, необходимых для успешной работы на целевой должности.

Среди основных методов развития следует отметить:

·развитие на рабочем месте - получение нового опыта без отрыва от основной производственной деятельности;

·развивающие поручения - решение рабочих задач, направленных на развитие менеджерских компетенций сотрудника;

·участие в развивающих проектах - формирование проектных групп из числа резервистов и других сотрудников для достижения производственных целей и развития управленческого потенциала резервистов.

·временные замещения - получение нового менеджерского опыта при временном исполнении резервистом обязанностей вышестоящего руководителя;

·обучение на опыте других (работа с наставником) - получение необходимого опыта от более опытного коллеги или руководителя в совместной работе и др.

Для подготовки резерва руководящих кадров, кроме установленных видов обучения системы повышения квалификации, используются дополнительные формы: учеба в системе соискательства ученых степеней; организация теоретических семинаров; привлечение работников, зачисленных в резерв, к преподавательской работе в системе повышения квалификации; обучение в школах и центрах менеджеров и др.

Завершением работы по формированию и подготовке резерва кадров является выдвижение работника на соответствующую должность .

2. Анализ работы с кадровым резервом МУЗ «Советская ЦРБ»

.1 Краткая характеристика МУЗ «Советская ЦРБ»

В соответствии с Уставом организации, муниципальное учреждение «Советская центральная районная больница» (далее - ЦРБ), является некоммерческой организацией, созданной для оказания населению квалифицированной медицинской помощи, финансируемой за счет средств районного бюджета на основе сметы, средств Кировского областного территориального Фонда обязательного медицинского страхования, доходов, полученных от платных видов, разрешенной ЦРБ хозяйственной деятельности.

Учредителем является администрация Советского района Кировской области. Следовательно, это муниципальная система здравоохранения.

Учреждение является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банка, круглую печать со своим наименованием, штампы, бланки и другие реквизиты, действует в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом.

ЦРБ осуществляет виды медицинской и фармацевтической деятельности в соответствии с полученной лицензией, платные медицинские услуги, медицинское обслуживание в рамках обязательного и добровольного медицинского страхования.

На рисунке 1 представлена структура управления учреждением.

Как видно на рисунке 1, система управления линейно-функциональная.

Руководителем учреждения является главный врач, назначаемый и освобождаемый от должности главой администрации Советского района Кировской области по согласованию с главным врачом области.

Права и обязанности главного врача, а также основания для расторжения трудовых отношений с ним регламентируется срочным трудовым договором, заключаемым с главной администрации Советского района. Главный врач действует в соответствии с законодательством РФ, уставом учреждения, заключенным с ним трудовым договором.

Главный врач осуществляет текущее руководство за деятельностью учреждения и подотчетен департаменту здравоохранения Кировской области.

Главный врач по вопросам, отнесенным к его компетенции, действует на принципах единоначалия, имеет следующие права и обязанности по организации и обеспечению деятельности учреждения:

) действует без доверенности от имени учреждения, представляет его интересы во всех предприятиях, организациях, учреждениях как в России, так и за рубежом в пределах, установленных уставом, распоряжается имуществом учреждения, заключает договоры, выдаёт доверенности; открывает расчетные и иные счета учреждения;

) утверждает штатное расписание, структуру и смету по согласованию с учредителем в пределах выделенных ассигнований;

) в пределах своей компетенции издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников учреждения;

) самостоятельно определяет численность, квалификационный и штатный составы, принимает на основе трудового договора на работу и увольняет работников учреждения. Трудовой коллектив учреждения составляют все работники, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора.

Главный врач разрабатывает и осуществляет мероприятия по обеспечению сохранности государственной, врачебной и коммерческой тайны и надлежащей их охраны.

Отношения работника и учреждения, возникшие на основе трудового договора, регулируются трудным законодательством РФ. Учреждение обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда и меры социальной защиты работников. Форма, система и размер оплаты груда работников устанавливается самостоятельно в соответствии с действующим законодательством РФ и утвержденной сметой.

От имени муниципального образования права собственника имущества данного предприятия осуществляют органы управления Советского района (в частности, глава Администрации Советского района) в рамках своей компетенции, установленной нормативно-правовыми актами. Имущество предприятия принадлежит ему на праве хозяйственного ведения, является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия, что соответствует федеральному законодательству.

Советская центральная больница представляет собой целый больничный городок, состоящий из отделений и блоков.

В каждом отделении есть заведующий, специалисты и обслуживающий персонал. Отделения терапевтическое, кардиологическое и детское построены в 2003 году. В этом же здании расположены физиокабинеты, приемный покой, аптека. Все отделения и блоки связаны подземным переходом.

В таблице 2 представлен анализ движения кадров в учреждении.

Таблица 2 - Анализ движения персонала

Показатели2009 г2010 г2011 г2011 г. к 2009 г., %Списочная численность на начало года, чел.66064961893,6Принято в течение года106908176,5Выбыло в течение года11712111699,1В т.ч. уволено по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины и др. нарушения49363775,5Списочная численность на конец года, чел.64961858389,8Среднесписочная численность за год, чел.62161060096,6Коэффициент оборота по приему0,170,150,1482,4Коэффициент оборота по выбытию0,190,200,19100,0Коэффициент текучести0,080,060,0675,0Коэффициент постоянства кадров0,920,940,94102,2

Как показало исследование, в организации среднесписочная численность персонала снизилась, хотя и незначительно - 3,4%.

На предприятии снижение среднесписочной численности персонала обусловлено снижением приема на работу за рассматриваемый период на 24 чел. в совокупности. Среди выбывших увеличилось количество уволенных за нарушение трудовой дисциплины (на 5 чел. в 2010 г. по сравнению с 2009 г.). Достаточно много специалистов уволилось в 2011 г. по выслуге лет.

Судя по коэффициентам движения персонала, в организации сложился достаточно устойчивый стабильный коллектив, о чем свидетельствует снижение коэффициента текучести кадров. Остальные коэффициенты существенно не изменились.

В таблице 3 дан анализ численности работников, их состава и структуры.

Таблица 3 - Численность персонала Советской ЦРБ

ПоказательЧисло должностей в целом2011 г. к 2009 г., +,-2009 г.2010 г.2011 г.штатныхзанятыхштатныхзанятыхштатныхзанятыхштатныхзанятыхВрачи108,5105,0105,75103,099,7593,75- 8,75- 11,25Средний медицинский персонал320,5320,5330,25329,75320,25318,5- 0,25- 2,0Младший медицинский персонал155,25155,25158,75158,75153,75153,75- 1,5- 1,5Прочие114,0114,0107,0106,0109,5108,5- 4,5- 5,5Всего698,25694,75701,75697,5684,25675,5- 14- 19,25

В соответствии со штатным расписанием предприятия весь персонал больницы представлен следующими группами работников:

)Врачи

2)Средний медицинский персонал

)Младший медицинский персонал

)Прочие

«Прочие» это немедицинский обслуживающий персонал больницы. Например, повара, водители, техники, слесарь и т.д. Штатное расписание составляется с учетом бюджетных ставок и ставок, финансируемых из бюджета ФОМС. В то же время, организация за счет хозрасчета финансирует часть должностей зубопротезного кабинета: 1 ставка врача, 4,5 ставки среднего медицинского персонала, 1 ставка - младший и 0,25 ставки - прочие.

В целом по учреждению за рассматриваемый период количество штатных единиц уменьшилось на 14. В основном сокращение коснулось врачей и «прочих» работников. Сложно сказать, насколько это обоснованное решение, однако, что касается врачей, на протяжении всех трех лет количество занятых штатных единиц, несмотря на их сокращение, еще меньше. Так, мы видим, что в 2009 г. больнице требовались врачи на 3 ставки. В 2010 г. их не хватало на 1,25 ставки, а в 2011 г. - на 6 ставок. Эта тенденция крайне настораживает, поскольку по остальным группам персонала ситуация не так плачевна.

Таблица 4 - Возрастной состав персонала организации, 2011 г.

ВозрастЧисленность, чел.Удельный вес, %До 25 лет325,3От 25 до 30 лет538,8От 30 до 40 лет21435,7От 40 до 50 лет18731,2Свыше 50 лет11419,0Всего работников600100,0

В соответствии с данными таблицы 4 можно сказать, что в учреждении преобладают работники в возрасте от 30 до 40 и от 40 до 50 лет (35,7 и 31,2% соответственно). Доля работников до 25 лет незначительная - 5,3%. Достаточно большая доля тех, кому более 50 лет (19%).

В результате можно сказать, что учреждение испытывает недостаток в молодых кадрах.

Таблица 5 - Гендерный состав работников организации

Пол01.01.09 г01.01.10 г01.01.11 гчел.%чел.%чел.%Мужчины21735,019832,517228,7Женщины40465,041267,542871,3Всего621100,0610100,0600100,0

На основании данных таблицы 5 можно сказать, что преобладают в учреждении женщины. Их доля в составе среднегодовой численности работников стабильно увеличивается: с 65% в 2009 г. до 71,3% в 2011 г.

В таблице 6 представлены данные об уровне образования работников.

Таблица 6 - Уровень образования персонала, 2011 г.

Уровень образованияЧисленность, чел.Удельный вес, %Высшее12120,2Среднее специальное37462,3Начальное профессиональное427,0Среднее полное427,0Среднее неполное213,5Всего работников600100,0

Так, данные таблицы 6 показывают, что 374 работника, а это 62,3%, имеют среднее специальное образование. Это средний медицинский персонал и часть обслуживающего персонала. Доля работников с высшим образованием составляет 20,2%. В основном это врачи и другие специалисты.

Спецификой учреждений здравоохранения является необходимость работников 1 раз в пять лет проходить аттестацию и повышение квалификации. В соответствии с решением аттестационной комиссии присваивается квалификационная категория работнику. В медицине различают несколько категорий профессиональной квалификации: II, I, высшая. Стаж на одном месте, необходимый для получения II категории должен быть не менее 3 лет, 1 категории - не менее 5 лет, высшей категории - не менее восьми лет.

В таблице 7 представлен квалификационный состав работников.

Таблица 7 - Квалификационный состав медицинских работников МУЗ «Советская ЦРБ»

Показатель2009 г.2010 г.2011 г.2011 г. к 2009 г., +,-чел.%чел.%чел.%чел.%Врачи, всего68100,064100,055100,0-13-Высшая квалификационная категория1319,11218,71018,2- 3-0,9I квалификационная категория1826,51828,11832,7-+6,2II квалификационная категория57,446,335,5+2-1,9Имеют сертификаты6291,25992,25294,5-10+3,3Средний медицинский персонал, всего331100,0337100,0314100,0-17-Высшая квалификационная категория206,0216,2237,3+ 3+1,3I квалификационная категория10632,011233,210934,7+3+2,7II квалификационная категория5516,65115,13711,8-18-4,8Имеют сертификаты25577,028484,327888,5+23+11,5

Как видно из показателей таблицы 7, в учреждении снизилось количество работников по всем рассматриваемым категориям. Однако, квалификационный рост медицинского персонала явно прослеживается:

число врачей, получивших при аттестации высшую и первую квалификационные категории возросло;

сертификаты среди врачей имеют почти все работники;

увеличилось количество работников среднего медицинского персонала, имеющих высшую и первую квалификационную категорию;

сертификаты средний медицинский персонал имеют более 80% человек.

.2 Анализ системы формирования кадрового резерва в МУЗ «Советская ЦРБ»

В успешном развитии МУЗ «Советская ЦРБ» важную роль играют подбор перспективных заведующих подразделениями и специалистов. В ходе специальной системы подготовки резервов руководящих кадров, решаются следующие задачи:

)Выявление специалистов, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей.

)Подготовка этих специалистов к работе в руководящей должности.

)Обеспечение планового замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового работника.

Создание резерва руководителей внутри ЦРБ считается более предпочтительным, так как меньше связан с риском просчета при выборе кандидата на вакантные должности из вне. Общеизвестно, что предельный возраст для выдвижения в резерв руководителя, установлен до 35 лет. При формировании резерва МУЗ «Советская ЦРБ» преследуется цель отбора кандидатов, обладающих управленческими способностями и пригодных для обучения профессии руководителя.

С целью мотивации повышения теоретических и практических навыков среди молодых специалистов руководством ЦРБ поддерживается дух соперничества за получение более ответственной работы.

На базе лечебных подразделений МУЗ «Советская ЦРБ» разработаны принципы и критерии формирования резерва заведующих отделениями и старших медицинских сестер:

) принцип оценки профессиональных и организаторских навыков врачей и медицинских сестер в отдельных группах должностей и специальностей для выявления лучших в данной группе по деловым качествам, результатам труда;

) принцип оценки претендентов на должность проводиться гласно, для исключения влияния субъективных факторов;

) принцип соответствия кандидата на должности руководителя.

В применении этих принципов учитываются следующие условия:

) комплексная оценка уровня квалификации, профессионализма и продуктивности деятельности сотрудника;

) оценка качества выполнения должностных обязанностей (пригодность результатов труда к использованию, тщательность выполнения, надежность, рациональность, экономичность);

) оценка деловых качеств;

) оценка личностных качеств.

Резерв управленческих кадров классифицируется по уровню конкретизации и перечню предъявляемых требований на потенциальный и окончательный. Каждый из последующих резервов для одной управленческой должности формируется на основании предыдущего. Потенциальный резерв образуют все сотрудники, которые удовлетворяют критериям потенциального резерва и имеют возможности для дальнейшего продвижения.

Предварительный резерв, после его утверждения сотрудниками подразделений и главным врачом, становится окончательным.

Формирование резерва руководителей - старших медицинских сестер, главной медицинской сестры, заведующих подразделениями, заместителей главного врача, осуществляется по оценкам наиболее значимых для их работы качеств. Последние оцениваются по специально-разработанным оценочным листам, учитывающим:

·основные качества (дисциплину, профессионализм, ответственность, знание основ экономики);

·управленческие (предприимчивость, умение работать с информацией, обеспечивать контроль, эффективно использовать сотрудников).

Обучение сотрудников МУЗ «Советская ЦРБ» по специальности: 060109 - Сестринское дело с квалификацией менеджер проводится на медицинском факультете ГОУ ВПО КГМА по заочной форме обучения сроком 5 лет. Высшее сестринское образование является основой для подготовки управленческих, педагогических, клинических специалистов и исследователей в области сестринского дела. Обучение происходит без отрыва от основной работы, что позволяет усовершенствовать практические навыки персонала, соблюдать преемственность работы в больнице без увеличения интенсивности работы сотрудников.

По сравнению с 2009 годом, уровень образования старших медицинских сестер увеличился на 15%. По состоянию на начало 2011 года 5 (1,7%) медицинских сестер из 320 получают высшее сестринское образование на медицинском факультете (отделение: Высшее сестринское образование) Кировской государственной медицинской академии.

Из 56 запланированных на 2011 год аттестаций медицинских сестер все получили квалификационные категории, 9 (16,1%) из 56 медицинских сестер получили высшую категорию, 13 (23,2%) подтвердили. Первую категорию получили 5 (8,9%) сотрудников среднего медицинского звена, вторую - 29 (51,8%). Среди 20 старших медицинских сестер 9 (45%) в 2011 г. получили повышенный уровень медицинского образования, среди медицинских сестер - 13 (4,4%).

Большое внимание в МУЗ «Советская ЦРБ» уделяется подготовке резервов кадров на должность заведующих отделениями. Занятия проводятся преподавателями Института повышения квалификации без отрыва от основного места работы врачей МУЗ «Советская ЦРБ». Курс подготовки руководящего состава длится 3 месяца, по 3 часа в неделю, с общим количеством часов обучения - 36. В программу подготовки входит изучение медицинской статистики, организации здравоохранения и общественного здоровья, правовых основ здоровья, психологии управления, основ маркетинга лекарственных средств, доказательной медицины. В 2011 году обучение по данной системе прошли 4 врача из резерва на должность заведующих клиническими отделениями, что составил 41,6% от числа заведующих отделениями. Из них 3 врача повысили квалификационную категорию, 1 - подтвердил. В 2011 году в 1,8 раза увеличилось количество врачей (40 сотрудников), прошедших усовершенствование по сравнению с 2010 годом (22 врача). В 2011 году высшую категорию получили 9 врачей (22,5%), первую - 6 (15%), вторую - 25 (62,5%). В 2011 году на 4,4% увеличилось число врачей с высшей категорией, по сравнению с 2010 годом, на 3,4% - с первой категорией.

Все выше изложенное позволяет сформулировать следующие выводы:

1.Действующая системы подготовки резерва руководящего персонала в МУЗ «Советская ЦРБ» позволяет эффективно подготовить сотрудников руководящего состава без отрыва от основной работы и увеличения нагрузки на сотрудников.

2.По сравнению с 2010 годом уровень образования старших медицинских сестер увеличился на 45%.

.Уровень подготовки резервов кадров на должность заведующих отделениями, составил 41,1,6% по сравнению с 2010 годом.

Перспектива карьерного роста воодушевляет людей и заставляет их работать с удвоенной силой. С другой стороны, если руководители знают, кого из сотрудников имеет смысл продвигать, организация не распыляет деньги на тренинги, обучая всех без разбору. На этих двух предпосылках основана технология «кадровый резерв», которую постепенно осваивают передовые организации.

Суть технологии «кадровый резерв» проста: из сотрудников компании путем тестирования отбираются наиболее перспективные, которые через некоторое время при определенных условиях смогут занять управленческие позиции. Кандидаты знают, что они на особом счету, и осведомлены о том, какие пробелы в образовании или недостатки характера им нужно ликвидировать, чтобы получить место на Олимпе.

В МУЗ «Советская ЦРБ» большинство сотрудников, которые «числятся» в кадровом резерве, не только знают об этом, но и четко представляют свои перспективы, а также требования, предъявляемые к ним для реального повышения в должности.

Это, безусловно, позитивный момент. Больница осознанно проводит такую политику: информируют своих сотрудников о предстоящих изменениях для того, чтобы получить от них «обратную связь» и согласовать с ними эти изменения.

Как результат кадровой политики и работы с резервом в организации, не только повышается эффективность организуемого обучения, но и меняется стиль руководства на более «демократичный».

Руководители в меньшей степени полагаются на «наставников», на прошлый опыт работы.

В сотрудниках больницы ценятся такие качества личности, как ответственность, качественное исполнение обязанностей, усердие, коммуникабельность, инициатива, постоянное стремление к саморазвитию, всевозможное повышение своего уровня знаний. Для больницы новый опыт имеет большую ценность и значение, чем «корпоративная преемственность».

Однако для того, чтобы оказывать положительное влияние на результаты деятельности всей больницы, работа с резервом должна быть построена на основе учета реальных потребностей и возможностей ЦРБ и, пожалуй, самое главное - иметь безусловную поддержку руководителя.

Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским потенциалом, может стать важным фактором повышения эффективности управления любой организацией. Однако, для этого данная система должна быть хорошо продумана и соответствовать стратегическим целям развития организации и ее культуре. Для более эффективной работы по управлению кадровым резервом Советской ЦРБ целесообразно добавить следующие принципы:

·держать список открытым. Возможность попасть в резерв должна сохраняться не только для всех сотрудников, удовлетворяющих формальным критериям, но и для тех, кто был выведен из его состава в какой-то момент времени;

Таким образом, чтобы достигнуть важнейших целей больницей, управление ЦРБ должно обеспечивать развитие высококвалифицированных кадров, выполнение которого, в свою очередь, невозможно без тщательного планирования, кропотливой текущей работы и применения продуманных методов оценки деятельности всех категорий управленческого персонала.

Заключение

Из всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что работа с кадровым резервом осуществляется для создания необходимого банка данных сведений о людях, определения соответствия работника вакантной либо занимаемой должности и ротации персонала.

Подводя итог сказанному, можно сделать следующие выводы:

1) Работа с кадровым резервом в организациях носит целенаправленный, системный и плановый характер. Обеспечивает компании необходимым персоналом в соответствии с текущими и будущими потребностями при расширении деятельности, ротации кадров. Также обеспечивает полноценную подготовку персонала, включенного в кадровый резерв, к самостоятельной и эффективной деятельности.

) Профессиональный отбор кадров содержит основные этапы изучения потенциала работника и работы кадровой комиссии.

) Формирование резерва кадров осуществляется за счет внутренних и внешних источников на основе научного подхода к изучению потенциала человека и его служебной карьеры.

) Осуществляя работу с кадровым резервом, руководство организации получает много полезной информации о компетенциях сотрудников (перспективность и предрасположенность сотрудника для работы или продвижения) и о том, что следует предпринять, чтобы развить компетентность персонала в соответствии с требованиями компании и бизнеса (для составления планов обучения и развития персонала организации, разработки систем мотивации и выбора конкретных методов стимулирования отдельных сотрудников).

Рассмотрев деятельность по управлению кадровым резервом в Советской ЦРБ отметим следующее:

Создание резерва руководителей внутри ЦРБ считается более предпочтительным. При формировании резерва МУЗ «Советская ЦРБ» преследуется цель отбора кандидатов, обладающих управленческими способностями и пригодных для обучения профессии руководителя на основе принципов: оценки профессиональных и организаторских навыков врачей и медицинских сестер; гласности; принципа соответствия кандидата на должности руководителя.

Потенциальный резерв образуют все сотрудники, которые удовлетворяют критериям потенциального резерва и имеют возможности для дальнейшего продвижения. Предварительный резерв, после его утверждения сотрудниками подразделений и главным врачом, становится окончательным.

Формирование резерва руководителей - старших медицинских сестер, главной медицинской сестры, заведующих подразделениями, заместителей главного врача, осуществляется по оценкам наиболее значимых для их работы качеств.

Обучение сотрудников МУЗ «Советская ЦРБ» по специальности: 060109 - Сестринское дело с квалификацией менеджер проводится на медицинском факультете ГОУ ВПО КГМА по заочной форме обучения сроком 5 лет. Обучение происходит без отрыва от основной работы.

Данная методика обучения соответствует стандартам Европейского образования и позволяет без нарушения внутренней работы больницы повышать теоретические и практические навыки врачей, внедрять их в работу отделений.

Для более эффективной работы по управлению кадровым резервом Советской ЦРБ целесообразно добавить следующие принципы:

·держать список открытым. Возможность попасть в резерв должна сохраняться не только для всех сотрудников, удовлетворяющих формальным критериям, но и для тех, кто был выведен из его состава в какой-то момент времени;

·не создавать касты неприкасаемых. Включение в резерв не должно повлечь за собой никаких привилегий или гарантий профессионального роста;

·не упускать из виду целей развития. Подготовка будущих руководителей должна носить максимально конкретный характер и оцениваться по достижению прогресса в реализации основной цели - формирования будущих руководителей.

Список использованной литературы

1.Басаков, М.И. Документы по персоналу предприятия [Текст] /М.И. Басаков - «МарТ» Ростов-на-Дону, -2001. - стр. 270.

2.Ващенко, В.П. О некоторых особенностях подготовки кадров малого предпринимательства в России [Текст] / В.П. Ващенко // Наука и промышленность России. - 2006. - №7. - С. 74.

3.Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала [Текст] / В.Р. Веснин. - М.: Юристъ, 2006. - 495 с.

.Вотякова, И. Компетенция и мобильность персонала в условиях инновационного развития кадрового потенциала организации [Текст] / И. Вотякова // Управление персоналом, 2008. - №4 (182). - С. 55-56.

.Дуракова, И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта [Текст] / И.Б. Дуракова. - М.: Центр, 2009. - 336 с.

6.Журавлев, П.В. Технология управления персоналом: настольная книга менеджера [Текст] / П.В. Журавлев, С.В. Карташов и др. - М.: Экзамен, 2008 - 576 с.

7.Зайцева, Т.В. Управление персоналом / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 336 с.

8.Зыков, А.А. Формирование кадрового резерва и работа с ним [Текст] / А.А. Зыков Справочник по управлению персоналом. - 2003. - №8. - С. 31-37.

9.Иванов, В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание [Текст] / В.Ю. Иванов. - 2006. - №5. - С. 28.

10.Кадровый резерв или рекрутинг: что выбрать? [Текст] / М. Козина // Служба кадров и персонал. - 2010. - №5. - С. 35-38

.Каштанова, Е. Положение о деловой карьере [Текст] / Е. Каштанова // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2010. - №7. - С. 20.

.Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация [Текст]: Учебное пособие для студентов вузов. / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Экзамен, 2005. - С. 232.

13.Костенко, И.А, Управление кадрами в новых экономических условиях. [Текст] /И.А. костенко - Верхняя Волга, - 2003. стр. 345.

14.Лановенко, Е.А. Работа с кадровым резервом [Текст] /Е.А. Лановенко // «Справочник кадровика», №№9-11, сентябрь-ноябрь 2003 г.

15.Музыка, Л.П. Анализ результатов обучения и развития кадрового резерва [Текст] /Л.П. Музыка, Л.С. Зубович // Материалы ХI Всероссийского семинара руководителей образовательных учреждений и руководителей служб подготовки персонала. - Омск: Изд-во ОмГПУ, 2009. - 194 с. - С. 88-102.

16.Опарина, Н.Н. Основные стратегии управления кадровым резервом [Текст] / Н.Н. Опарина Управление персоналом. - 2009. - №7 (209). - С. 44-46.

17.Радыгин, В. Талантливый персонал: интервью [Текст] / В. Радыгин // Управление персоналом. - 2007. - №19 (173). - С. 19.

18.Савина, Н.В. О подготовке кадрового резерва [Текст] / Н.В. Савина // Деньги и кредит. - 2004. - №12. - С. 28-33.

.Самыгин, С.И. Основы управления персоналом [Текст] / С.И. Самыгин, М.С. Зайналабидов, З.Г. Макиев и др. - Ростов н/Д.: Феникс, 2006. - 480 с.

20.Скопина, И.В. Методика оценки эффективности управления карьерой менеджеров [Текст] / И.В. Скопина, Н.В. Головизнина // Управление экономическими системами. - Киров: Международный центр научно-исследовательских проектов, 2008. - №2 (14). - С. 41.

21.Соломатин, Е.Ю. Принципы и порядок формирования кадрового резерва на федеральной государственной гражданской службе [Текст]: Право: теория и практика /Е.Ю. Соломатин. - 2006. №9 (80). - С. 28-33.

.Трофимова, И. Учиться никогда не поздно [Текст] / И. Трофимова // Отель. - 2004. - №4. - С. 54-55.

.Управление персоналом организации. [Текст]: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2010. - 638 с.

.Управление персоналом. Регламентация труда [Текст] / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Экзамен, 2003. - 480 с.

.Фокин, К.Б. Зачем управлять кадровым резервом руководителей организации? [Текст] / К.Б. Фокин, П.П. Баранов // Управление персоналом. - 2008. - №11 (189). - С. 52-55.

.Чеглакова, Л.М. Изменения в практике управления персоналом на современных промышленных предприятиях [Текст] Л.М. Чеглакова - Социс, 2007. - №5 (277).

.Шапиро, С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс [Текст] / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, 2008. - 400 с.

.Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации [Текст]: Учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО «Интел-Синтез», 2002. - 368 с.

.Щекин, Г.В. Основы кадрового менеджмента [Текст]: Учебник / Г.В. Щекин. - К.: МАУП, 2004. - 280 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.