Современные методы набора персонала: стандартные и нестандартные способы. Методы подбора персонала — изучаем важные нюансы

Найти хорошего специалиста, который сможет занять место уволившегося работника или эффективно вписаться в расширяющийся штат, непросто. Ведь он должен быть не только профессионалом, хорошо справляющимся со своими рабочими обязанностями, но и достаточно адекватным человеком, чтобы стать частью коллектива, не провоцируя конфликтных ситуаций, не опаздывая на работу и не подставляя других.

Чтобы найти такого, нужно знать методы поиска и отбора сотрудников, а также знать, как сделать процесс оценки соискателей достаточно объективным.

Правила подбора

В своей работе специалист по отбору кандидатов должен руководствоваться следующими принципами:

Комплексность . Нельзя выбирать работника на основе какого-то одного фактора: например, брать на работу системного администратора только потому, что он хорошо разбирается в своей профессиональной сфере. Чтобы стать частью коллектива, сисадмин должен быть ещё и ответственным, аккуратным, работящим, и эти качества тоже нужно выявлять у соискателей.
Объективность . Оценка интервьюера может быть (и скорее всего окажется) субъективной, поэтому в процессе подбора должны присутствовать методы, делающие результаты сопоставимыми. Например, если нужно взять на работу официанта, стоит дать всем соискателям одинаковый тест: сервировать столик для гостей. Таким образом, можно будет оценить, кто справился лучше, не по субъективным критериям, а по объективным.
Научность . Простейшее собеседование не перестает пользоваться популярностью, но оно не может быть единственным методом для поиска персонала. Нужно также применять современные разработки, тесты и психологические приемы, в том числе нестандартные, что позволит составить наиболее достоверный портрет соискателя и оценить, насколько он подходит.
Непрерывность . Работа специалиста-кадровика должна быть непрерывной, вплоть до того момента, пока работник на пустующую должность не будет найден.
Непредвзятость . Нельзя отказываться от хорошего специалиста только из-за того, что кадровику он не нравится по личным причинам. Возможно, соискательница – женщина с тремя детьми, возможно, соискатель – молодой парень, только что окончивший институт, или инвалид третьей группы. Пока его особенность не мешает работе, она несущественна и не должна приниматься во внимание.

Только когда интервьюер придерживается всех пяти принципов, он может найти достойного сотрудника.

Варианты привлечения кандидатов

Чтобы найти работника, можно обратиться к следующим источникам:

Собственная организация . У людей, которые работают в определенной сфере, обычно есть знакомые, которые ею интересуются. Если обратиться к сотрудникам с просьбой найти человека, подходящего на вакантную должность, это может привести в фирму множество соискателей, за которых есть кому поручится.
Средства массовой информации . Объявление о поиске специалиста можно разместить в интернете (это наиболее популярный и простой способ, поскольку большинство соискателей ищут вакансии именно через интернет), транслировать по радио или телевидению, развесить на столбах по всему городу. Чем большая площадь охвачена – тем больше людей сможет узнать о том, что их ищут.
Высшие учебные заведения . Если организация согласна принимать на работу молодых специалистов и заниматься их обучением, хорошим решением может стать сотрудничество с учебными заведениями, которые занимаются подготовкой работников нужного профиля. Вариантов много – развесить объявления на стендах в вузах, устроить открытые уроки с предложениями работы и рассказами о перспективах, распространить слухи. Единственный минус такого подхода – сотрудники будут неопытны.
Частные агентства по поиску персонала . Этот вариант требует меньше всего времени и сил – достаточно просто выдать специалистам требования к соискателям и денежное вознаграждение, и все тяготы лягут уже на их плечи. Однако, есть большой минус – агентства не работают бесплатно, и отбор сотрудников их силами может стоить довольно дорого.

В любом случае, привлечь людей не слишком сложно. Гораздо сложнее выбрать из них тех, кто подойдет.

Методики подбора

Чтобы выбрать того единственного, кто идеально подойдет на должность, нужно провести своеобразный приемный экзамен — . Как правило, в него входят:

Интервью . На этом этапе с кандидатом проводят непринужденную беседу, выясняя, насколько он адекватен, каков уровень его профессиональной этики, готов ли он по-настоящему работать и на какой уровень зарплаты он претендует.
Тестирование . На этом этапе, как правило, проверяют профессиональные данные соискателя, предлагая ему небольшое задание, которое поможет выявить его уровень. Для всех специалистов задания разные. Бармену предлагают смешать несколько коктейлей или назвать их состав, воспитателю – быстро составить распорядок дня для детей, официанту – сервировать столик, программисту – исправить ошибки в коде. Главное, чтобы результаты можно было сравнить с показателями остальных.
. Они призваны выявить адекватность кандидата и его личностные качества.
Анкетирование . Также подходит не всем и предполагает, что соискатель заполнит , на основе которой можно будет составить представление о его личности.

Иногда к собеседованию добавляются нетипичные этапы. Например, викторина, блиц-тестирование или стресс-тест. В любом случае, главное – составить представление о том, что из себя представляет соискатель.

Оценивать результаты можно по нескольким критериям:

Итоги тестов . Здесь все просто: это наиболее объективный из критериев оценки, поскольку он представляет собой сравнение — этот кандидат решил все задачи правильно, а этот только половину. Очевидно, кто из них лучше подойдет на должность.
Результаты анкетирования и психологических тестов . Здесь тоже нет особенных сложностей: достаточно посмотреть, какие качества выявили тесты. Один соискатель коммуникабелен, оптимистичен и настойчив, а другой замкнут, серьезен и безответственен? Сразу понятно, кто из них лучше подойдет компании.
Субъективная оценка интервьюера . Этот показатель самый ненадежный и ни в коем случае не должен быть единственным. Однако, мнение человека, который общался с соискателем лично, видел, как тот разговаривает, чувствовал ложь или искренность и сумел составить общее впечатление, нельзя сбрасывать со счетов. Есть вещи, которые не выявят никакие тесты – именно поэтому интервьюером должен быть опытный специалист, который разбирается в людях и хорошо представляет себе суть предлагаемой работы.

В целом, оценить, какой именно кандидат подойдет лучше остальных, может быть тяжело. Но тесты говорят сами за себя, и ориентироваться нужно преимущественно на них, а также не допускать типичных ошибок.

Современные методы приема проведения собеседования вы можете узнать из следующего видео:

Распространенные ошибки

Для тех, кто не слишком часто занимается поиском сотрудников, некоторые вещи могут быть неочевидны. Есть целый список ошибок, которые можно совершить по неопытности:

Ограниченность. Требовать от соискателей присылать резюме по факсу или только звонить – значит сужать круг тех, кто доберется до собеседования. Есть люди, у которых нет факса, а есть те, кто раскрывается только при личном общении. Сразу же сбрасывать их со счетов не стоит.
Придирчивость к соискателю. Если резюме, пришедшее в ответ на объявление, кажется совсем непривлекательным, это не повод отказываться от специалиста. Многие просто не умеют писать резюме так, чтобы на него хотелось отвечать.
Придирчивость к себе. Если человек пишет, что хочет работать только в крупной компании, стоит попробовать привлечь его все равно – понятия крупности у каждого свои.
Скрытность. Если в объявлении не указана зарплата, большой процент соискателей просто не откликнется на него.
Опоздания. Если на собеседование опаздывает интервьюер, мало кому из кандидатов захочется работать с организацией дальше.
Неодобрение к предыдущему работнику. Если интервьюер негативно отзывается о предыдущем специалисте, соискатель может перенести эту неприязнь на себя и не захотеть, чтобы потом так отзывались о нем.

Найти идеального сотрудника не так сложно, как кажется. Достаточно действовать последовательно и не совершать глупых ошибок.

Подбор персонала – довольно сложная задача, решение которой в каждой компании происходит по индивидуальной схеме. Методики подбора персонала сегодня представлены в огромном разнообразии, и только HR-специалистам решать, какая из них будет самой эффективной в возникшей ситуации.

Процедура подбора сотрудников делится на два последовательных этапа: поиск кандидатов и выбор среди них лучших.

Для поиска персонала существуют четыре основных метода, которые активно применяются в ежедневной работе HR-менеджерами практически всех компаний.

Метод	Основные черты	Аудитория кандидатов
Рекрутинг	Поиск и отбор работников низкого и среднего звена	Люди, находящиеся в поиске места трудоустройства
Exclusive search	Целенаправленный поиск редких специалистов и персонала высшего руководящего звена	Как свободные, так и работающие специалисты
Head hunting	Разновидность Exclusive search, когда ведется своего рода «охота» на лучших специалистов конкурентов с целью их переманивания к себе	Профессионалы и ведущие руководители высшего звена, деятельность которых поможет вывести компанию на более высокий уровень развития
Preliminaring	Привлечение к работе посредством стажировки и практики молодых перспективных специалистов, деятельность которых в будущем станет залогом успеха компании	Студенты, выпускники вузов

Сказать однозначно, какая из вышеперечисленных методик поиска и оценки кандидатов в ходе процедуры подбора персонала окажется самой эффективной, невозможно, так как каждая из них хороша по-своему и при определенных условиях. Анализ обязанностей вакантной должности, положения дел в фирме, срочности вакансии и сложившейся ситуации на рынке труда должны быть обязательными факторами выбора подходящего метода.

Методы отбора лучших

Методов оценки кандидатов на должность при подборе штата намного больше, нежели методов самого поиска.

Важно отметить, что понятие «лучший» в различных ситуациях будет иметь разную трактовку. Так, одной организации нужен работник, в полном объеме соответствующий заявленным требованиям, так как предполагается, что он обеспечит полноценный результат уже в первый день работы. Другой работодатель готов выделить время на обучение нового работника, лишь бы он смог быстро вписаться в корпоративную культуру и обладал определенным набором личностных качеств. Третья же компания может вообще не учитывать опыт предыдущей деятельности — для нее на первом месте будут человеческие качества кандидата.

Исходя из этого, нет и универсального рецепта выбора лучшего из соискателей. Но все же важно владеть необходимым набором методов оценки претендентов, чтобы выбрать именно того кандидата, который будет идеально соответствовать запросам организации.

Сбор данных о претендентах

В большинстве случаев первичный отсев происходит еще на этапе получения резюме, и для рекрутеров оценка профессиональных качеств претендента по этому документу не составляет особого труда. Но случается так, что именно из-за унификации этих приемов HR-специалисты перестают тщательно изучать резюме и попросту пропускают по-настоящему интересных специалистов, в большей мере обращая внимание на формальную сторону подачи сведений.

Надо признать, что к данному этапу подбора сотрудников стоит подходить более ответственно, нежели просто искать в резюме соискателей ключевые слова. Хороший менеджер по персоналу должен уметь читать между строк, и тогда практически полностью исключается опасность упустить ценного специалиста.

Интервьюирование

Это понятие имеет довольно много толкований и в России зачастую оно ассоциируется с беседой, проводимой по заранее обозначенному плану. Именно наличие плана и отличает отборочное интервью от любого другого разговора.

Современные методики оценки и подбора персонала допускают применение интервьюирования в разнообразной форме.

Форма интервью	Отличительные черты	Комментарий
	В ходе телефонного разговора с соискателем после изучения его резюме уточняются и дополняются предоставленные сведения, акцентируется внимание на особенностях работы в рассматриваемой компании	Подходит для поиска работников практический на любую должность. Не требует больших временных затрат
	Может проходить в нескольких форматах: свободное неструктурированное интервью; структурированное интервью; ситуационное интервью	Предоставляется возможность сопоставить ответы разных кандидатов на аналогичные вопросы. Применимы при подборе сотрудника на творческую должность
Экспертное групповое	С претендентом общаются сразу несколько интервьюеров. Необходимость в таком собеседовании может возникнуть в случаях, когда замещаемой вакансией предполагается наличие у сотрудника узкоспециальных знаний, которые HR-специалист оценить не сможет	В ходе интервью для соискателя создается достаточно напряженная ситуация, что позволяет проверить его стойкость к стрессовым ситуациям

Ассесмент-собеседование

Ассесмент-собеседование отлично подходит в случае, когда нужно в краткие сроки выбрать лучшего специалиста из большого количества кандидатов. Основу методики составляют наблюдения специально обученных оценщиков за поведением претендентов в реальных рабочих условиях либо при выполнении конкретных задач. Содержание последних отражает проблематику деятельности и основные аспекты той или иной должности.

Ассесмент чем-то схож с тестированием, так как предполагает стандартизацию: проверку всех кандидатов на соответствие определенным критериям и оценивание по одной и той же шкале. В отдельных случаях к выполнению претендентами специальных заданий асессоры добавляют структурированное интервью или тестирование.

Психологическое тестирование

Несмотря на высокую популярность тестирования как способа отбора соискателей, его использование при наборе персонала должно осуществляться с учетом некоторых ограничений:

При выборе этого метода оценки кандидатов следует соблюдать также этические нормы: нельзя подвергать человека психологическому обследованию против его воли.

Подводя итог

На практике при отборе сотрудников могут применяться также профессиональные опросники, с помощью которых можно выявить некомпетентных кандидатов еще в начале проверки умений и знаний. Как вариант проверка навыков может осуществляться опытным путем, когда эксперт или рекрутер проверяет профессионализм кандидата в процессе выполнения определенной задачи, которая в дальнейшем будет входить в его должностные обязанности. К примеру, скорость печати при замещении должности секретаря, уровень владения иностранным языком для переводчика и т.п.

Правильно подобранный персонал - залог высокой производительности труда всего коллектива. В случае неотточенной до мелочей технологии подбора персонала, вы рискуете основать на работе и снижение дисциплины среди остального состава. Чтобы создать успешный, советуем изучить основные и нетрадиционные методики подбора персонала, которые облегчат жизнь руководства предприятия, а также сэкономят время и нервы менеджера по подбору кадров.

Золотые правила отбора кандидатов

Первое впечатление от претендента, конечно, играет большую роль, но основные правила поиска кандидатов на вакантную должность содержат в себе четкие методики подбора персонала, которые в первую очередь полезно учитывать самому менеджеру по кадрам.

Определите количество вакантных мест, которое будет отвечать стратегическим требованиям успешного развития вашего бизнеса.
Для каждой вакансии обозначьте конкретную должность и степень возлагаемой ответственности нанимаемого работника, обязанности, задачи, и подготовьте инструкции по их выполнению.
Решите, каким образом вы будете осуществлять поиск кандидатов, используйте несколько способов, в том числе и нестандартных.
Выберите, какие методы подбора и вы собираетесь использовать и сообщите о них претендентам: предварительное интервью с кандидатом по телефону, заполнение анкеты, наличие резюме.
Освойте навык вторичного отбора. После рассмотренных анкет и резюме проведите личное собеседование и тестирование соискателя.
Далее следует принятие решения о найме нового сотрудника и подписании договора с ним.
Последним пунктом является разработка программы по адаптации вновь поступившего работника и успешная ее реализация.

Как видите, основные методики подбора персонала подразумевают под собой тщательную подготовку к собеседованию не только соискателя, но и самого работодателя, зато тщательно спланированный поиск претендентов значительно сокращает риск принять на работу не того специалиста.

Секретные методики подбора персонала

Логик. Человек, способный мыслить логически, подвергает все объективной оценке и относится к мыслительному типу. Его задача - все упорядочить, устранить хаос.
Этик. Также способен объективно оценивать происходящее, но относится к типу "чувствующий". Старается создать комфортную обстановку внутри коллектива.
Сенсорик. Конкретно мыслящий типаж, "ощущающий", способный производить конкретные вещи.
Интуит. Обладающий интуитивным, человек, который генерирует идеи.

Научившись легко распознавать эти 4 типа личности, менеджер по подбору персонала способен создать коллектив, каждый член которого находится на своем месте, соответствующем его типу мышления.

Подбор персонала - это основная услуга большинства кадровых агентств. Есть множество статей и заметок на тему подбора персонала, но их авторы несмотря на различность мнений и суждений сходятся в одном: существует четыре основных и самых распространенных способа подбора персонала. В этой статье я поделюсь с Вами наработками агентства Inter-HR, специалисты которого работают в этой сфере долгое время и активно используют как все основные способы, так и собственные разработки: ряд методик и технологий поисков.

В этой статье я сначала перечислю основные методы подбора персонала, а затем расскажу подробнее о тех способах, которые наши рекрутеры активно используют в работе.

1. Рекрутинг - это поиск кандидатов на низовые или линейные позиции в компании. Данный способ предполагает достаточно пассивный подбор персонала: по работным сайтам и откликам на объявления в СМИ. Поиск ведется среди соискателей, которые в данный момент ищут работу и активно рассматривают предложения.

2. Прямой поиск, который делится в свою очередь на 2 подтипа:

Head hunting - разновидность прямого поиска, который подразумевает «охоту» за специалистами, которые не находятся в поиске работы. Это целенаправленный поиск и подбор управленческого персонала и квалифицированных специалистов высокого уровня.
Exclusive search (прямой, эксклюзивный поиск) - это переманивание конкретных сотрудников (руководителей, топ-менеджеров, редких специалистов) из одной компании в компанию заказчика. Такая услуга, как правило, стоит дорого. Высокая цена связана, прежде всего, с тем, что уровень позиций, как правило, чрезвычайно высок, переманиваемый будет иметь ключевое воздействие на бизнес, реализовать стратегии по его развитию. Это тот сотрудник, который будет способствовать увеличению прибыли в компании-заказчике. И если Вы переманиваете сотрудника, то должны ему по уровню заработной платы предложить ему больше, чем у него сейчас.

3. Preliminaring (прелиминаринг) - способ, который, как правило, используется сотрудниками кадровых служб внутри компании. C помощью производственной практики и стажировки осуществляется привлечение молодых специалистов, которые являются еще студентами или уже выпускниками вузов. Они могут стать сотрудниками компании в будущем.

Рис. 1. Блок-схема «Методы подбора персонала»

Этот процесс подразумевает подбор персонала на вакансии низшего и среднего звена. Например: уборщицы, курьеры и остальные массовые вакансии. Такие вакансии в работе кадровых агентств редкость, т.к. их гораздо проще закрыть силами собственного отдела кадров компании, в кадровое агентство же обращаются на этапе, когда сложно найти сотрудника своими силами. Но если у нас такие вакансии все же встречаются в работе, то по просьбе любимого клиента. Их ищут, как правило, из тех кандидатов, которые в данный момент находятся в активном поиске работы. Поиск ведется двумя способами:

используя для этого все возможные работные сайты (хантер, джоб, суперджоб, авито, соц. сети и т.п.);
просматривая отклики на такие вакансии, более 50% откликов оказываются адекватными.

На начальном этапе работы рекрутинг, как правило, используется при работе со всеми вакансиями. Как только мы получаем в работу вакансию, мы сначала просматриваем все сайты и рассматриваем даже тех кандидатов, кто обновлялся 5-6 лет назад. Затем приступаем к прямому поиску, периодически просматривая «новеньких» на работных сайтах.

Особенностью поиска на работных сайтах является, то, что в зависимости от ключевых слов, вводимых в поисковик, будет варьироваться и список показываемых резюме. Чем конкретнее вы вводите, тем меньше резюме он выдает.

Пример: вы получили в работу вакансию курьера в турагентство.

1 этап поиска: в поисковик вводим «курьер» (слово должно встречаться в опыте работы), «турагентство» (в компаниях) - это поиск, при котором будет выдаваться небольшое количество, зато очень релевантных кандидатов.
2 этап: вводим «курьер» в опыте работы, просматриваем всех курьеров - вдруг он указал в качестве места работы «Пегас» и не уточнил, что это турагентство.
3 этап: отчаянный - вводим названия турагентств, ставить потолок по заработной плате и просматриваем вообще всех, кто там работает за указанные деньги.
4 этап: самый отчаянный - варианты обязанностей курьера, к примеру, перевозка документов.

Аналогично для всех остальных вакансий.

При рассмотрении резюме кандидата следует обращать внимание в первую очередь на опыт работы и соответствие профессионального опыта кандидата основным требованиям, предъявляемым заказчиком.

Пример опять же про курьера: если у кандидата есть опыт работы курьером в турагентстве, но он живет в области или давно обновлял резюме, мы в любом случае обязательно ему предлагаем вакансию клиента.

Часто бывает, что кандидат отказывается от вакансии, так как ему неудобно ездить в центр Москвы, он живет на крайней станции метро и работать хочет рядом со своим домом. Этого кандидата можно заинтересовать остальными плюсами вакансии: более высокий уровень заработной платы, приятный коллектив, адекватное руководство, уютный офис, больше перспектив для карьерного роста. Вряд ли человек откажется от интересной вакансии только по тому, что компания расположена в центре Москвы.

Рис. 2. Процесс подбора персонала. Рекрутинг.

Head hunting - разновидность прямого поиска

Если сравнивать хэдхантинг и эксклюзивный поиск, то хэдхантинг - это «облегченный» вариант эксклюзивного с разницей в том, что не указывается фактически конкретное имя нужного сотрудника и на требуемую вакансию могут подойти несколько человек. Другими словами, эксклюзивный поиск применяется, если клиент просит определенного человека из определённой компании, а хэдхантинг в том случае, когда есть у рекрутеров есть понимание, что нужен определенный специалист или аналогичные ему сотрудники.

Хедхантинг - это метод поиска кандидатов на вакансии среднего или высшего уровня. Данный способ предполагает общение с людьми, которые не находятся в поиске работы.

В работе с вакансиями среднего и высшего уровня вероятность встретить подходящих кандидатов на работных сайтах и при работе с откликами значительно снижается, т.к. более 90% откликов даже на хедхантере присылают не подходящие на вакансию люди. Такое ощущение, что соискатели при виде слова «главный специалист или руководитель, управляющий или компания класса премиум» решают испытать удачу. Яркий пример: торговец тапками в электричке откликается на вакансию директора по персоналу со словами «думаю, что справлюсь».

Эксклюзивный поиск

Поиск сотрудника в случае, когда заказчик имеет в виду определенного человека. Поиск мы начинаем с работных сайтов (вдруг там есть старое резюме), ищем в соц. сетях или запрашиваем рекомендации от окружения данного сотрудника. Можно позвонить напрямую в организацию, где работает необходимый нам сотрудник и, придумав легенду, постараться сделать так, чтобы тебя соединили с нужным человеком.

В телефонном общении ни вам, ни кандидату неудобно слишком долго и подробно обсуждать вакансию. Самые главные вопросы, которые необходимо выяснить рекрутеру: интересна ли должность, каков уровень дохода, удобно ли будет добираться? Затем мы предлагаем приехать к нам и обсудить вакансию у нас уже в агентстве. Для кандидатов есть очевидные плюсы работы именно с агентством: резюме попадает сразу на стол к Руководителю, что значительно сокращает время рассмотрения, мы помогаем обсуждать с компанией условия выхода на работу, а еще в будущем агентство сможет предлагать вакансии с закрытым и эксклюзивным поиском только через кадровое агентство.

По электронной почте мы так же высылаем описание вакансии, оно не сильно отличается от описания на сайте хедхантер. Разница в том, что рекрутер может учитывать при подготовке описания особенности мотивации данного конкретного кандидата. В телефонном разговоре мы их выявляем и можем продемонстрировать, почему именно эта вакансия подходит данному конкретному кандидату.

Методы поиска, специфика работы с кандидатами и клиентами отличают наше агентство от многих других. Мы выработали индивидуальный подход к каждому клиенту и кандидату, благодаря чему с нашим кадровым агентством приятно сотрудничать всем.

Кадровые службы применяют в своей деятельности различные методы подбора персонала. Например, при подборе новых работников в американских фирмах используют метод психологического анализа, для этого от кандидата требуют следующие документы: анкету, заполненную дома; письмо-заявление, написанное от руки (не менее 15 строк); фотографии (в анфас и в профиль). Специалисты кадровых служб анализируют фотографии с помощью физиогномических таблиц, содержащих 198 отдельных признаков. Анкета и письмо-заявление кандидата на должность подлежат прежде всего графологическому анализу, в ходе которого выделяется 238 признаков для характеристики личностных параметров претендента. Анкета содержит 140 вопросов, ответы на которые анализируются не столько по содержанию, сколько с точки зрения стиля и характера изложения, где непроизвольно проявляются особенности личности кандидата. При отборе работников по этому методу под благовидным предлогом предприниматели отказывают до 80 % претендентов.

В большинстве зарубежных компаний всесторонне анализируется каждый кандидат. На подбор одного кандидата в Японии затрачивается до 48 человеко-часов, в США - до 16-18. Широко развита сеть специальных оценочных центров, располагающих квалифицированным штатом и современной аппаратурой, разработаны многочисленные психологические тесты. При приеме на работу меньше внимания уделяется формальным знаниям кандидата, а больше - его человеческим и деловым качествам. О каждом кандидате наводят самые серьезные справки на его прежнем месте работы. В Японии, например, при приеме на работу выпускника университета представители компании беседуют с его бывшими профессорами.

Наиболее распространенными методами при оценке персонала в японских корпорациях являются следующие.

1. Изучение биографии, где основными аспектами анализа выступают:
семейные отношения;
характер образования;
физическое развитие;
главные потребности и интересы;
особенности интеллекта;
общительность.

2. Данные личного дела, которое представляет собой своеобразное досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития личности работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.
3. Экспертные оценки с целью определения способностей и личностных качеств менеджера или кандидата на выдвижение. Они проводятся на основе обработки специальных анкет, которые заполняют на оцениваемого вышестоящие руководители, подчиненные и он сам (трехсторонняя оценка кадров). Обычно форма-анкета содержит такие данные:
способности (выявление профессиональных качеств, необходимых для выполнения главных функций управления: способности принимать решения, планировать, организовывать людей, контролировать деятельность подчиненных);
опыт работы (соответствие или несоответствие занимаемой должности; качество профессиональной деятельности; устремленность в будущее, план должностного продвижения);
развитие (для оценки черт характера и их совершенствования).

В анкете приводится 24 черты характера: упорство, оптимистичность, грубость, скрытность, болтливость, исполнительность и т. д.
4. Выполнение письменных заданий: разработка проекта, подготовка делового письма, составление доклада и др. Испытуемый либо сдает выполненное задание комиссии экспертов для последующей проверки, либо сразу после написания работы докладывает о ней экзаменаторам.
5. Устные экзамены, которые обычно имеют форму собеседований, интервью, групповых дискуссий. Как правило, их темами служат производственные проблемы, типичные для должности, которую занимает испытуемый.

В последнее время в промышленно развитых странах получили распространение графологические бюро, которые анализируют профессиональные и личностные качества работников по их почерку. Например, в США подобных бюро уже сотни, и они превратились в настоящую отрасль бизнеса. Самые авторитетные компании и правительственные учреждения доверяют графологам на основании буквально нескольких строк, собственноручно написанных кандидатами на высокие должности, определить их устремления, степень самообладания и инициативность и тем самым - вероятность успеха или опасность неудачного выбора. Графологический анализ является для корпораций и фирм наиболее простым, дешевым и, самое главное, верным способом отбора, нежели традиционные психологические тесты.

Во многих японских и западных компаниях при появлении в аппарате управления вакансий вначале объявляется внутренний конкурс на замещение должности (среди своих сотрудников) и только в случае отрицательных результатов к участию в конкурсе приглашаются специалисты со стороны. Это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру в свою организацию. Большое внимание уделяется работе с резервом. Во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых отражается настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности занять следующую должность (готов занять немедленно; будет готов через год; будет готов через два года, но для этого необходимо повысить квалификацию в таких-то областях и т. д.).

Важнейшим элементом работы с кадрами является перемещение руководителей. Правильное, целенаправленное перемещение позволяет не только обеспечить соответствие работника должности, но и преодолеть застой и консерватизм в мышлении. В управленческой практике развитых стран существуют, по крайней мере, три типа перемещений руководителей: во-первых, повышение (или понижение) в должности с расширением (или сужением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности; во-вторых, повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач и не влекущее за собой повышение в должности, но сопровождающееся повышением зарплаты; в-третьих, смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышение в должности и увеличение зарплаты (ротация). Такого типа ротация приводит к расширению кругозора, повышению и расширению управленческой квалификации и в конечном счете к должностному росту. Такой тип перемещений особенно характерен для Японии.

В последние годы существенно изменяются процедуры оценки: к ним все шире привлекаются сами работники. Исследованиями, проведенными в корпорации "Дженерал электрик", выявлено: около 90 % руководителей и 86 % подчиненных полагают, что самооценка в обязательном порядке должна учитываться как составная часть оценки в целом. Это, по мнению опрошенных, повысит ее эффективность, вовлечет работников в процесс управления, а сама оценка перестанет быть только выражением мнений руководителей.

Методы подбора руководящих кадров и их совершенствование находятся сегодня в центре внимания теории и практики менеджмента. Опрос руководителей ряда корпораций показал, что собеседование является универсальным средством оценки деловых и личностных качеств менеджера. Значительный интерес представляет также назначение на руководящую должность на основании отзывов и рекомендаций. Все шире применяется анализ результатов использования биографических данных (полученных на основании ответов, отражающих основные этапы жизненного пути бу-дущего руководителя), что свидетельствует о высокой степени его достоверности.

Учитывая широкое распространение "словесных" методов подбора и расстановки персонала, западные исследователи большое внимание уделяют изучению типичных ошибок, которые допускают кандидаты на должность в ходе собеседования с сотрудниками отдела кадров или с менеджерами. К таким ошибкам относятся:
недостаточная подготовленность к собеседованию (кандидату следует иметь предварительную информацию о будущем месте работы и как можно активнее использовать ее в ходе беседы);
отсутствие плана разговора (кандидат должен заранее наметить основные темы собеседования и быть готовым представить любую необходимую информацию);
неумение кратко и четко (в пределах трех фраз) отвечать на конкретные вопросы;
неумение или нежелание задавать вопросы (что свидетельствует о недостатке интереса к месту будущей работы);
неумение слушать собеседника (что приводит к недоразумениям, недопониманию, путанице при ответах на вопросы);
неумение или нежелание произвести первое благоприятное впечатление внешним видом (рекомендуются скромность и известная консервативность в одежде, прическе, косметике и т. д.).

Во всех случаях использования различных методов подбора и расстановки персонала, позволяющих правильно определить, какие именно качества человека заслуживают особого внимания, западные специалисты рекомендуют тщательно изучать функциональные обязанности по каждой конкретной должности.