Как было показано выше, контроллинг -это система управления достижением целей и неотъемлемая часть управления предприятием. Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Значит, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.

Стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.

Основная задача оперативного контроллинга -оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и/или прибыли. Таким образом, оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методов и методик стратегического контроллинга. Сущность каждого из них представлена на рис. 1.1.

Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, т.е. ставит нормативные рамки.

Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.

Характеристика оперативного и стратегического контроллинга представлена в табл. 1.1

Таблица 1.1

Характеристика оперативного и стратегического контроллинга

Признаки	Стратегический контроллинг	Оперативный контроллинг
Ориентация	внешняя и внутренняя среда предприятия	экономическая эффективность и рентабельность предприятия
Уровень управления	стратегический	оперативный и тактический
	обеспечение выживаемости; проведение антикризисной политики; поддержание потенциала успеха	обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия
Главные задачи	участие в установлении количественных и качественных целей предприятия; ответственность за стратегическое планирование; разработка альтернативных стратегий; определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов; определение узких и поиск слабых мест; определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями; сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений; анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций).	руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование); определение узких и поиск слабых мест для тактического управления; определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями; сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений; анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов; мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений.

В отличие от стратегического, оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому инструментарий оперативного контролера принципиально отличается от методик и инструментов стратегического контролера.

Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

Между стратегическим и оперативным контроллингами существуют характерные отличия :

стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный -на конкретный результат;

контроль предпосылок, успеха и результата имеет различное значение для обоих видов контроллинга;

объекты планирования и контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом они не идентичны;

в области оперативного контроллинга преобладает контроль со стороны отдела контроллинга, а в стратегическом контроллинге - самоконтроль.

ТЕМА 2

СТРУКТУРА И СОДЕРЖАТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАЗДЕЛОВ КОНТРОЛЛИНГА

ПЛАН

1. Структура (этапы) и содержательная характеристика разделов контроллинга

2. Характеристика контрольных функций контроллинга

3. Инструменты контроллинга

1. Структура и содержательная характеристика разделов контроллинга

В структуру контроллинга (рис. 2.1)входят по определению следующие разделы:

Для более полного определения каждого раздела и установления взаимосвязи между ними проведем краткую их характеристику.

Установление целей - это определение качественных и количественных целей предприятия, а также выбор критериев, позволяющих проводить оценку степени достижения поставленных целей.

Планирование - превращение целей предприятия в прогнозы и планы. Сначала выполняется анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей, а затем на основании этого разрабатывают стратегию предприятия и план.

План дает возможность предприятию оценить насколько реально достижение поставленных целей, что способствует, а что мешает их достичь.

Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также устанавливает, насколько планы соответствуют целям предприятия,реальность их выполнения.

Оперативный управленческий учет - отражение всего процесса финансово -хозяйственной деятельности предприятия по реализации плана. Он отличается принципиально от бухгалтерского учета и ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия и его структурных подразделений, на поддержку принятия управленческих решений.

Система информационных потоков - важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления рассматривается как процесс преобразования информации: управленческие воздействия -это информация особого рода. Управлять, не владея информацией, сегодня невозможно. Одна иззадач контроллинга - информационная поддержка управления, решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии.

Так как информация -это совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности, то поставляемая контроллингом информация должна отвечать следующим требованиям:

достоверность;

• релевантность (существенность);

  полезность, т.е. эффект от использования информации должен превышать затраты на ее получение;

  понятность;

  своевременность;

  регулярность.

Следует помнить, что несущественная информация даже если она достоверна, не может помочь в принятии управленческих решений; в то же время существенная, но достоверная лишь на 95% -может оказаться большим подспорьем руководителю.

Владея информацией, руководитель может проводить мониторинг всей финансово - хозяйственной деятельности предприятия - отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах деятельности предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение целевых результатов с практически достигнутыми. На основании сравнения делают выводы о сильных и слабых сторонах предприятия, а также о благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития внешних условий. Полученные изменения целевых параметров, а также прогноз изменения сильных и слабых сторон самого предприятия, дают возможность корректировки плана действий по достижению целей, и полученный план воплощается в действие.

На основании всей накапливаемой информации система контроллинга осуществляет контроль .

Контроллинг не тождественен контролю: контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в процессе деятельности предприятия, а контроллинг нацелен на перспективу, выполняя определенные контрольные функции.

Все предыдущие элементы системы контроллинга -от планирования до мониторинга реализации планов -необходимы в первую очередь для обеспечения возможностианализа планов, результатов и отклонений.

Анализировать можно и прошлое, и настоящее, и будущее. Анализ прошлого направлен на оценку результатов прошлой деятельности предприятия (выявление сопутствующих и препятствующих достижению цели факторов). Анализ настоящего помогает определить состояние предприятия в данный момент времени. А анализ будущего оценивает: сможет ли предприятие добиться поставленных целей, какие возможности перед ним в будущем, каким рискам оно может подвергнуться. Эти виды анализа проводятся в рамках системы контроллинга.

На основе аналитических данных, полученных при проведении анализа, вырабатываются рекомендации для принятия управленческих решений . С учетом сложившейся ситуации, а также будущих возможностей и опасностей, контроллинг определяет, какие альтернативные действия есть у предприятия в настоящее время, и оценивает эти альтернативы с точки зрения возможности достижения целей предприятия. Используя полученные рекомендации, руководитель может осмысленно и целенаправленно принимать решения.

Контроллинг представляет собой особую концепцию управления предприятием, которая опирается на комплексное информационное и организационное соединение процессов координирования, планирования и контроля.

Контроллинг - это набор методик, направленных на совершенствование учетной политики и управленческой практики предприятий, исходя из финансовых критериев успешности функционирования предприятия.

Контроллинг - это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.

Это лишь два из множества определений. Разнообразие определений контроллинга даёт основание говорить о контроллинге не как о системе определенных знаний, а скорее, как о философии или о концепции управления предприятием, под которой следует понимать совокупность мнений о целях и задачах контроллинга, его организации и инструментарии на предприятии.

В деятельности фирмы контроллинг - это целостная концепция управления предприятием, направленная на выявление шансов и рисков, связанных с получением прибыли.

Основную роль в контроллинге играет исследование экономической сферы предприятия, определение текущего состояния «есть» по отношению с состоянием «должно быть», моделирование управленческих воздействий и анализ на этой основе процессов и ситуаций, которые могут привести предприятие к намеченным целям.

Контроллинг ориентирован на эффективное использование ресурсов и развитие компании в долгосрочной перспективе. Для реализации своих функций менеджерам необходима полная, достоверная и своевременная информация. Необходима не просто информация, а информация систематизированная, проанализированная, интерпретированная и агрегированная. Именно в этом заключается миссия контроллеров: в информационной, а также консультационной поддержке менеджеров для того, чтобы менеджеры могли качественно исполнять свою работу.

Контроллинг направлен на поддержку процессов принятия решений. О должен обеспечить адаптацию традиционной системы учёта на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения, т.е. в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации. Контроллинг также поддерживает и координирует процессы планирования, обеспечения информацией, контроля и адаптации.

Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. Сюда относятся: учёт, поддержка процесса планирования, контроль за реализацией планов, оценка протекающих процессов, выявление отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения.

Концепция контроллинга может быть представлена как технология управления областями финансово-хозяйственной деятельности компании, включающая в себя:

Определение целей деятельности;

Отражение этих целей в системе показателей;

Планирование деятельности и определение плановых (целевых) значений показателей;

Регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей;

Исследование причин отклонений фактических значений показателей от плановых;

Разработка на этой основе вариантов управленческих воздействий по минимизации отклонений.

Области менеджмента, такие как планирование, контроль, анализ, учёт являются не сколько составными частями (подсистемами) контроллинга, сколько инструментальными областями и организационными механизмами, на основе информации от которых реализуется функция контроллинга на предприятии. Система контроллинга лишь использует данные приёмы в своей деятельности и оперирует информацией - результатами, которые сформировались в ходе реализации на предприятии соответствующих функций управления. Сущность контроллинга заключается в сведении воедино, интеграции, этих информационных потоков и на основе их координации, определения направления воздействия на внешнюю и внутреннюю среду для достижения цели и своевременного доведения информации до лиц, принимающих управленческие решения (управляющей подсистеме).

Факторы, являющиеся основанием для создания системы контроллинга в организации:

Ухудшение (или худшие) в сравнении с подобными предприятиями экономических показателей;

Появление новых или изменение целей в сложившихся условиях функционирования;

Отсутствие согласования целей;

Устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, не удовлетворяющие менеджменту предприятия;

Отсутствие методик учета и анализа, несоответствие требованиям как основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;

Дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.

После того как руководство убедилось в необходимости внедрения контроллинга для повышения эффективности управления предприятием, следующим этапом будет создание службы контроллинга. Для успешной деятельности крупного предприятия в условиях конкуренции она необходима. Однако многие предприятия не создают специальную службу, а распределяют функции контроллинга среди имеющихся структурных подразделений - бухгалтерии, экономической службы и т.д.

Система контроллинга стремится так управлять процессом текущего анализа показателей, чтобы исключить ошибки и отклонения как в настоящем, так и в будущем.

Внедрение на предприятии системы контроллинга позволяет повысить эффективность всего процесса управления его экономической деятельностью. Можно с уверенностью утверждать, что при сравнительно небольших затратах хозяйственные организации получают в свое распоряжение специализированную, системно-организованную информацию для оперативного и стратегического управления. Таким образом, с внедрением системы контроллинга в сферу управления предприятия получают совокупность современных методов и инструментов менеджмента, необходимых для предвидения будущих угроз и достижения прогнозируемых перспектив на основе системы адаптации к постоянно меняющимся условиям.

Виды контроллинга:

1. Стратегический.

2. Оперативный.

Также можно выделить тактический контроллинг, который занимает промежуточное положение между стратегическим и оперативным.

Цель стратегического контроллинга - обеспечивать выживаемость предприятия и отслеживать его движение к намеченной стратегической цели развития. Основными элементами являются сбор и обработка информации о внешнем окружении организации, о выполнении запланированных показателей по всему предприятию. Стратегический контроллинг призван обеспечивать ориентацию предприятия на потенциал успеха, который может быть охарактеризован как шансы и риски.

Роль оперативного контроллинга - обеспечение реализации стратегических планов. Контроллинг обязан обеспечить исполнителей методической, информационно и инструментальной поддержкой за выполнение постоянного контроля хозяйственной деятельности предприятия. Между оперативным и стратегическим контроллингом постоянно происходит информационный обмен.

Движение к стратегическим целям осуществляется постоянно из года в год посредством выработки и достижения целей оперативных. Устанавливая оперативные цели в гармонии со стратегией, достигая эти цели и задавая очередные оперативные рубежи исходя из текущего состояния бизнеса, компания пошагово будет приближаться к своим стратегическим целям. В этом процессе немаловажным является также горизонтальное согласование оперативных целей отдельных направлений бизнеса и бизнес-единиц, и интеграция этих целей с оперативными целями компании в целом.

Очевидно, что достигать оперативные цели можно разным способом и с разной скоростью. Также очевидно, что оптимальным является достижение этих целей посредством наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов компании. Здесь следует вспомнить 4 основные функции менеджмента: планирование, организацию, управление и контроль. Соответственно, становится понятной роль контроллеров, которые через организацию системы оперативного контроллинга, включающего в себя подсистемы оперативного планирования, учета, контроля и анализа, содействуют менеджменту в оптимальном достижении оперативных целей компании. Другими словами, контроллеры помогают менеджерам делать дело правильно.

Следует отметить взаимосвязь, существующую между стратегическим и оперативным контроллингом. С одной стороны стратегический контроллинг устанавливает маяки, указывающие оперативному контроллингу направление движения, с другой стороны, оперативный контроллинг, сопровождая компанию в ее движении от маяка к маяку, фиксирует скорость движения и израсходованные ресурсы, тем самым проверяя реалистичность стратегических целей, и при необходимости предлагает менеджменту пересмотреть эти цели или достичь их иным путем, т.е. изменить места дислокации оставшихся маяков.

Цель оперативного контроллинга - создание системы управления для достижения текущих целей предприятия, а также принятия своевременных решений по оптимизации соотношения "затраты - прибыль". Он несет ответственность за поддержание и обоснование оперативных решений. Другими словами, оперативный контроллинг обеспечивает прибыльность и ликвидность предприятия путем выявления причинно-следственных связей при сопоставлении выручки от реализации и затрат.

Инструментом реализации концепции оперативного контроллинга, который дает управленческую информацию для планирования, контроля, оценки и непрерывного совершенствования организации, является система управленческого учета, синтез организационной структуры и выполняемых ею функций по обеспечению процесса выявления, измерения, накапливания, анализа, подготовки, интерпретации и передачи информации, необходимой руководству компании для принятия управленческих решений.

Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.

Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

Сущность оперативного контроллинга заключается в формировании средств и методов эффективного управления текущими целями предприятия, которые могут быть определены как прибыльность и ликвидность.

Задачи оперативного контроллинга:

* руководство при планировании и разработке бюджетов (текущее и оперативное планирование);

* определение узких и поиск слабых мест для тактического управления;

* определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями;

* сравнение плановых и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений;

* анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов;

* мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений.

Между стратегическим и оперативным контроллингом существуют характерные отличия:

Стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный - на конкретный результат;

Контроль предпосылок, успеха и результата имеет различное значение для обоих видов контроллинга;

Объекты планирования и контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом они не идентичны;

В области оперативного контроллинга преобладает контроль со стороны отдела контроллинга, а в стратегическом контроллинге - самоконтроль.

На рисунке 1 представлено разграничение оперативного и стратегического контроллинга в системе контроллинга предприятия

Рисунок 1. Разграничение оперативного и стратегического контроллинга

На практике существует тесная взаимосвязь между оперативным и стратегическим контроллингом. При стратегической постановке вопроса всегда доминирует вопрос оперативной осуществимости и наоборот, оперативные проблемы доходности могут быть не идейными при пренебрежении стратегической постановкой вопроса. Эта взаимосвязь всегда носит фундаментальный характер. Итак, основное назначение контроллинга заключается в ориентации системы управления предприятием на достижение поставленных целей. Контроллинг при этом является сложной конструкцией, объединяющей в себе различные элементы функций управления и использующий их в решении задач оперативного и стратегического характера. Вследствие этого, контроллинг обеспечивает синтетический, целостный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению встающих перед предприятием проблем.

Длительность успешного функционирования любой организации всегда зависела от эффективности принимаемых их руководством решений. Эта важнейшая цель ставила организационную структуру в положение контролируемого процесса. Менеджер рассматривался как человек, решающий проблемы, или как системный контроллер, который задействован в процессе планирования, исполнения, мотивации, корректировки и принятии решений. Именно поэтому широкое распространение получил контроллинг как целостная концепция экономического управления предприятием, направленного на выявление всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли в рыночных условиях. Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и планирования, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием: он связывает воедино все функции управления, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень.
Выделяют стратегический и оперативный контроллинг.
Цель стратегического контроллинга - обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» его движения к намеченной стратегической цели своего развития. Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. В настоящее время «старый» и «новый» взгляды на контроллинг имеют существенные различия (табл. 1).

Табл. 1. Различия между «старым» и «новым» взглядом на контроллинг Задачи

• Поддержка самоуправления
• Ориентация на рынок
• Интеграция стратегической и оперативной ориентации

• Сторонний управляющий, высока роль контроля
• Преимущественно внутренняя ориентация
• Проблемы подразделений между этапами контроллинга

Организация

• Целостная и процессно-ориентированная организация
• Начинается на ранних фазах, привязана к цепочке стоимости
• Центр сервиса (центр прибыли), взгляд со стороны

• Жесткая функционально-дивизиональная и тейлористская ориентация*
• Начало на этапе производства; нет ориентации на цепочку стоимости
• Штаб, центр затрат, исключительно взгляд изнутри

Инструменты

• Интегрирование всех измерений информации
• Ориентация на стоимость компании
• Активное использование IT-потенциала

• Фокусирование на счетоводстве
• Ориентация на результат работы за период
• Реагирование на IT

Понимание контроллера

• Инноватор, консультант, эксперт в области продуктов, клиентов и процессов

• Сторожевая «собака»
• Эксперты в области контроллинговых инструментов

Параметры	«Новый» взгляд на контроллинг	«Старый» взгляд на контроллинг

Управленческий процесс включает в себя контроль окончательных результатов как заключительную фазу управления. Эта производственная функция состоит изопределения действительных значений и их сравнения с заданными значениями, чтобы принять решение о результате реализации.

Если наблюдается расхождение между заданными и действительными значениями, необходимо найти причину этого.

Контроль - это процесс определения, оценки и информирования об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадениях и результатах их анализа.

Контроллинг - это, прежде всего управленческая концепция, которая охватывает все сферы деятельности предприятия: финансы и учёт, менеджмент и маркетинг, интегрируя и координируя деятельность различных служб для достижения оперативных и стратегических целей.

В наиболее общем виде, контроллинг определяется как интегрированная система управления, которая охватывает планирования и контроль руководство и менеджмент.

Рис. 1. Функции контроллинга

Концепция контроллинга

Рис. 4. Концепция контроллинга.

Концепция контроллинга может быть представлена графически в виде пирамиды, вершиной которой является система целей предприятия, а гранями - различные факторы, определяющие требования к организации системы управления компанией. Эти факторы можно поделить на общие и специальные. Первые обусловлены рассмотрением процесса управления в рамках целеориентированной структуры потенциала и совокупности фаз принятия решений, базирующегося на комплексе инструментов управления компанией. Они типичны для всех хозяйствующих субъектов. Вторые предусматривают учет специфики предприятия и управление им в разрезе функциональных программ, производственных процессов и проектов

Основанием пирамиды является информационная база процессов принятия управленческих решений, представленная как количественными показателями производственного финансового учета, так и качественными характеристиками внешней и внутренней среды организации. Высота пирамиды зависит от количества уровней иерархической структуры системы планов и отчетов организации, посредством которых осуществляется информационное обеспечение ориентированных на результат процессов управления компанией. Система планов и отчетов, по сути, и составляет предмет контроллинга - внутреннюю область пирамиды.

Плановые и отчетные документы являются материальным "выходом" процессов обработки информации менеджерами фирмы.

СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ КОНТРОЛЛИНГА

Установление целей - определение количественных и качественных критериев деятельности предприятия.

Планирование - превращение целей предприятия в планы. Первый шаг планирования SWOT- анализ.

Управленческий учёт - основной элемент контроллинга, отражение всей финансово-хозяйственной деятельности в ходе выполнения плана. Управленческий учёт принципиально отличается от бухгалтерского, так как ориентирован на информационные потребности руководителей, а не на внешних пользователей.

Организация информационных потоков - сбор информации, обеспечение информационной поддержки управления.

Мониторинг - отслеживание процессов протекающих на предприятии в режиме реального времени.

Контроль - фиксирование и оценка свершившихся фактов.

ИНСТРУМЕНТЫ КОНТРОЛЛИНГА

GAP- анализ - в контексте контроллингаGAP- анализ означает анализ отклонений фактического развития ситуации от запланированного.

Портфельный анализ - подход к управлению финансами предприятия с позиций оптимального сочетания риска и доходности.

Расчёт маржинальной прибыли - с помощью метода расчёта маржинальной прибыли анализируется эффективность мероприятий в области маркетинга, ценообразования и финансов.

Сравнительный анализ - анализ причин и факторов, влияющих на результаты хозяйственной деятельности.

5. Стратегический и оперативный контроллинг

С точки зрения временного отрезка выделяют два вида контроллинга:

оперативный (0.5 – 1 год)

стратегический (3 – 5 лет)

Стратегический и оперативный контроллинг чаще всего разносят организационно.

Стратегический контроллинг связан с инновациями, при этом высока степень неопределенности.

Стратегический контроллинг поддерживает стратегический менеджмент (руководство), но и сам нуждается в информационной поддержке в виде размытых множеств, пожеланий (численных и нечисленных) и т.п.

Стратегические приоритеты выше оперативных. Стратегический менеджмент должен выявить потенциалы. Результатом работы стратегического контроллинга являются аналитические отчеты, касающиеся возможных стратегических перспектив предприятия. Четкой процедуры стратегического планирования не существует.

Задача оперативного контроллинга – «собрать урожай» на определенном рынке с определенными ресурсами, определенным продуктом по определенной цене и т.д. Оперативный контроллинг должен обеспечить правильное выполнение порученной задачи и не может менять входные условия – ограничен рамками и должен достичь заданных значений показателей.

Оперативный контроллинг в большинстве случаев работает в периоде до года. Период обновляемости продукции может быть полгода.

Это наиболее разработанная часть и уже сложившиеся технологии управления. Уровень определенности высокий, цели можно достаточно легко выразить количественно, развит анализ отклонений. Достаточно высокий уровень реализации, все внешние ограничения являются интервальными переменными.

Инструментом реализации концепции оперативного контроллинга, который дает управленческую информацию для планирования, контроля, оценки и непрерывного совершенствования организации, является система управленческого учета (СУУ).

СУУ - это синтез организационной структуры и выполняемых ею функций по обеспечению процесса выявления, измерения, накапливания, анализа, подготовки, интерпретации и передачи информации, необходимой руководству компании для принятия управленческих решений, а собственникам - для контроля бизнеса.

Табл. 2. Компоненты СУУ по каждой функции управления

Стадии управления	Функции управления	Компонента СУУ как инструмент оперативного контроллинга
Принятие управленческого решения	Прогнозирование Планирование	Система бюджетирования Экономико-математическая модель бизнеса, описывающая связь затраты - объем деятельности - прибыль Система подготовки и обоснования управленческих решений
Реализация решения	Организация Координация и регулирование Активизация и стимулирование	Система учета ответственности. Система оперативной управленческой отчетности Система оперативного мониторинга "план - факт
Контроль	Учет Анализ	Система управленческой финансовой отчетности. Система контроля бюджетных и внебюджетных показателей Система нормативного калькулирования