Ключевые технологии и стандарты продаж по этапам активных продаж. Стандарты работы менеджера по продажам Для чего нужны стандарты работы департамента продаж

Февраль 07 2013 anchin Нет комментариев

Многие компании сейчас занимаются внедрением у себя стандартов продаж. Очень удобно с точки зрения управления – составляется правильный алгоритм работы с клиентами, проводится обучение и сотрудники начинают правильно продавать. стандарты оценки разрабатываются для основных аспектов деятельности персонала коммерческой службы – результатов работы менеджеров по продажам, их коммерческих усилий и поведения во время контактов с клиентами.

Идеальный вариант – когда стандарты продаж формируются на основании существующего опыта продавцов с участием внешнего эксперта. Тренинг продаж с разработкой стандартов продаж позволяет всем заинтересованным сторонам – продавцам, руководителям продаж – собраться и разработать оптимальную модель продажи под руководством опытного тренера. Звоните +79102461609. Работа без стандартов – время на ветер.

Существует две точки зрения на стандарты продаж, которые зависят от того, разрабатываются ли стандарты для процесса или для результата.

В случае рассмотрения стандартов продаж как результата в качестве стандартов продаж выступают достижение определенных целевых показателей в заданный промежуток времени.

В случае рассмотрения стандартов как процесса под стандартами понимается установленная оптимальная последовательность действий на любом из этапов бизнес-процесса продажи.

Для чего нужны стандарты продаж

1. Улучшение качества обслуживания.

Стандарты являются способом передачи ожиданий менеджмента и клиентов сотрудникам относительно их деятельности по обслуживанию клиентов. Клиенториентированные компании стандартизируют внешний сервис, а затем регламентируют внутреннюю деятельность компании.

2. Оптимизация управления корпоративными знаниями. В случае внедрения корпоративных стандартов необходимые персоналу знания остаются в организации, закрепляются в стандарте и передаются новым сотрудникам независимо от изменений в кадровом составе.

3. Оптимизация процедур управления персоналом: адаптации, подбора, обучения.

В этом случае стандарт представляет собой практический инструмент для адаптации новых сотрудников в коллективе и их вовлечения в бизнес-процесс обслуживания клиентов на должном уровне. Также наличие стандартов приводит к оптимизации затрат на обучение персонала, которое ориентируется в данном случае на особенности продаж в конкретной организации.

4. Улучшение контроля.

определение стандартов – это ключевой вопрос для эффективного контроля деятельности продавцов. Наличие установленных стандартов в деятельности торгового персонала позволяет построить эффективную систему контроля.

5. Повышение продаж.

От того, в какой момент и каким образом продавец вступает в контакт с покупателем, как начинает разговор, правильно ли он презентует товар, как реагирует на сомнения покупателя. Искусство продаж не так просто облечь в форму жестких правил, однако задекларировав и добившись 100% выполнения простых и очевидных правил при продаже товаров, вы сможете значительно увеличить объем продаж.

6. Развитие компании.

Процесс развития можно представить как движение по лестнице, опираясь на достижения сегодняшнего дня, вы делаете шаг вверх в день завтрашний. В этом случае стандарт- это формализация лучшего опыта и знаний компании, то есть это очередная ступенька в движении компании к большей эффективности.

Стандарты, связанные с достижениями персонала коммерческой службы, должны быть представлены в количественной форме. Они должна обеспечить объективность и возможность сравнить с реальными результатами деятельности персонала коммерческой службы. Таким образом, определение стандартов – это ключевой вопрос для эффективного контроля деятельности продавцов. Отсутствие соответствующей “шкалы для сравнения” в виде прозрачных, измеримых и объективных критериев осложняет выявление отклонений в деятельности коммерческого персонала и понимание их причин, что препятствует выработке программы по их устранению.

Стандарты коммерческой деятельности можно сформировать различными способами:

Стандарты, полученные компанией извне. К ним относятся

– стандарты, ориентированные на деятельность конкурентов – компании, непосредственно соревнующиеся с данным предприятием на определенном товарном рынке;

Встречаются директора советского и японского предприятий. Предприятия изготавливают совершенно одинаковую продукцию и в одинаковых количествах. Директор нашего завода спрашивает:

– Сколько людей у тебя работает?

– Девять. А у тебя?

У нашего вообще-то пятьсот, но он говорит:

– Десять!

На следующий день японец говорит:

– Слушай, я всю ночь думал и никак не могу понять: что у тебя этот десятый делает?

– стандарты, отражающие так называемые “лучшие практики”, а именно документированные случаи эффективных действий конкретных фирм, функционирующих внутри определенной отрасли.

– стандарты, ориентированные на отраслевую норму или иную усредненную величину, с которой компания может сравнить результаты собственных менеджеров по продажам;

Очень важно знать так называемый «коэффициент удержания», или коэффициент повторных покупок (КПП). В исследованиях И.Качалова (агентство Качалов и коллеги) выяснилось, что удержать больше 90-95% покупателей невозможно в принципе. То есть 5-10% даже самая успешная компания теряет каждый год.

Знание подобной информации позволяет отслеживать эффективность удержания клиентов и вовремя планировать необходимое количество новых клиентов.

Стандарты, разработанные внутри компании.

К этому типу стандартов относятся стандарты. полученные в результате анализа эффективности деятельности собственного торгового персонала.

В частности, технология формирования потребностей с помощью последовательности вопросов СПИН была получена в результате анализа деятельности эффективных менеджеров по продажам. В настоящее время технология СПИН является стандартом «де факто» для многих компаний.

К этому же типу стандартов относятся стандарты, отражающие определенное желательное или запланированное состояние дел.

Например, в результате наблюдений руководитель коммерческого отдела на основе собственного опыта или результатов исследований может определить оптимальный способ реализации коммерческих усилий. Это, в свою очередь, позволяет определить оптимальное количество коммерческих визитов или презентаций в определенный период времени для конкретного продавца. Это количество становится стандартом, с которым будут сравниваться выполненные задания.

Прогнозирование ситуаций и знание поведенческих особенностей сотрудников позволяют определить обязательные составляющие успешного поведения в процессе обслуживания клиента. Инструментом выявления подобных навыков, а также анализа различных вариантов поведения может стать оценка персонала, которая предполагает сравнение полученных результатов с реальными результатами работы сотрудника. На основе такого сравнения мы можем составить формализованное описание действий, фактически демонстрирующее желаемое поведение продавца.

Из чего состоят стандарты продаж.

Стандарты компании могут включать в себя как общие требования ко всем сотрудникам, например, стандарты на внешний вид, так и описание стандартов выполнения той или иной операции. Как правило, разрабатываются следующие виды стандартов:

стандарты исходящих звонков;

стандарт разговора по телефону при входящем звонке клиента;

стандарт работы с возражениями;

стандарт презентации;

стандарт отстройки от конкурентов и т.д.

Например, корпоративный стандарт телефонного разговора известной компании включает в себя следующие разделы.

1. Общие правила работы на телефоне
2. Правила ведения диалога
3. Технология взаимодействия с Клиентом по телефону
4. Стандарты поведения специалистов в служебном помещении и на рабочих местах
5. Информационные запреты для специалистов.
6. Стандартные фразы, которые нужно произносить при сбоях.

Каждый из подобных разделов обязательно включает в себя речевые модули. Под речевыми модулями подразумеваются небольшие логически законченные конструкции, используемые сотрудниками для:

приветствия;

прощания;

аргументирования преимуществ продукции компании;

ответов на стандартные вопросы клиентов;

переадресации клиентов другим специалистам фирмы и т.п.

Как правило, разрабатывается не один речевой модуль на каждый случай, а так называемый конструктор речевых модулей - целая система из 10-20 текстовых блоков, выбор которых зависит от ситуации.

Речевые модули часто могут применяться совместно с невербальными модулями - к ним относятся заранее отрепетированные жесты, определенные позы, мимика, положение в пространстве, а также показ продукции фирмы в действии. Все это в совокупности оказывает большое влияние на коммуникацию, хотя часто упускается сотрудниками при общении с клиентом.

Тренинг продаж с разработкой стандартов продаж – оптимальное решение, так как стандарты на навязываются “сверху”, а сами продавцы принимают в этом активное участие. Узнайте об этом подробнее по тел. +79102461609

Основные требования к стандартам продаж заключаются в следующем:

Позитивность. В стандарте должно быть указано, что необходимо делать, а не то, что не должно произойти. Правило «не хамить» может подразумевать такие варианты реализации, как молчать, быть вежливым, шутить и т.д. Необходимо точно определить, какое поведение будет являться приемлемым.

Лишь в редких случаях возможно запретить что-либо, например «Запрещается жевать жевательную резинку» или «Запрещается начинать общение с фразы «Чем могу помочь?» и т.д.

Определенность. Стандарты должны быть определенными и конкретными. Необходимо четко определить специфические фрагменты взаимодействия с клиентом, двигаясь от общего к частному. Если стандарт предполагает, что с покупателем необходимо поздороваться, то должно быть четко указано, должен ли продавец сидеть или стоять в момент контакта, куда он должен смотреть и какие фразы говорить.

Достижимость. При разработке стандартов необходимо учесть все возможные ситуации. Необходимо понимать, что если стандарт однажды не будет выполнен (пусть даже и по объективным причинам), то есть вероятность невыполнения данного стандарта и в более благоприятных условиях.

Важность для дела. Если целью внедрения стандартов является повышение удовлетворенности покупателей, то необходимо быть уверенным, что каждый стандарт действительно приводит к достижению поставленной цели.

Измеримость. Регламентируя обслуживание, необходимо быть уверенными, что возможно отследить выполнение правил, т.е. измерить результат. Иначе как нам понять, достигли мы желаемого или нет? В определениях «радушно поприветствовать» и «улыбнуться при приветствии» есть большая разница. И эта разница – измеримость.

Границы времени. Фактор скорости обслуживания является одним из самых критических в процессе обслуживания, поэтому стандарты должны включать временные рамки выполнения той или иной операции.

Внедрение стандартов.

Сопротивление внедрения стандартам – это классический пример сопротивления изменениям, которое может быть обусловлено такими причинами как, например, недоверие руководству, нежелание менять сложившиеся стереотипы производственных и личных отношений, нежелание менять собственные привычки, боязнь продемонстрировать собственную некомпетентность, нежелание брать на себя новые обязанности.

С другой стороны сотрудники, общающиеся каждый день с клиентами, очень чутко реагирует, когда внедренные «сверху» стандарты не способствуют качественному обслуживанию клиентов. Поэтому при внедрении стандартов необходимо следить, действительно ли стандарты повышают удовлетворенность клиентов.

Можно выделить следующие способы преодоления сопротивления и внедрения стандартов.

Информирование. Один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления заключается в предварительном информировании людей. Получение представления о предстоящих изменениях помогает сотрудникам осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя, например, проведение семинара менеджером для менеджеров низших уровней.

Вовлечение. Если сотрудники вовлекаются в разработку стандартов в самом начале этого процесса, то зачастую можно избежать сопротивления внедрению стандартов с их стороны. В процессе разработки стандартов мнение сотрудников выслушивается, а их советы учитываются. Очень сложно сопротивляться внедрению того, к чему ты сам приложил руку!

Помощь и поддержка. Поддержка может осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам. Так как в основе сопротивления стандартам может лежать страх и беспокойство, что сотрудник не сможет эти стандарты выполнить, то необходимо поддержать сотрудников и показать, что это выполнимо.

Переговоры и соглашения. Еще один путь преодоления сопротивления заключается в предоставлении различных позитивных стимулов активным сторонникам внедрения стандартов, в частности вознаграждения менеджеру, который наиболее активно участвовал в разработке стандартов.

Принуждение. Принуждение заключается в использовании негативных методов воздействия к тем, кто противится внедрению стандартов или не выполняет их. Несмотря на то, что принуждение несет в себе элемент риска, так как люди всегда сопротивляются изменениям, навязанным извне, часто именно принуждение является наиболее быстрым и эффективным методом внедрения необходимых стандартов.

Например, во многих компаниях используются денежные штрафы за следующие фразы:

«чем могу помочь» при обращении к клиенту в торговом зале;

«вас беспокоит …» при обращении к клиенту по телефону.

Для успешного применения указанных методов необходимо реалистично оценивать ситуацию в компании и умело сочетать обозначенные выше подходы с учетом их достоинств и недостатков.

В одной компании в процессе внедрения стандартов применили следующий подход. Так как персоналу необходимо было освоиться с необходимостью применения и использования данных стандартов. Поэтому в течение первого месяца проводилась только информирование сотрудников о предстоящем внедрении стандартов и необходимости этого внедрения. В течение второго месяца стандарты рекомендовались к применению, причем от заинтересованных менеджеров собиралась обратная связь с целью усовершенствовать стандарт (вовлечение). И наконец в течение третьего месяца стандарты были обязательны к применению. Если стандарт не выполнялся, то менеджер, не выполнивший стандарт, наказывался (принуждение).

Оптимальный способ внедрения стандартов продажи – тренинг продаж. Только на тренинге можно будет как оценить выполнимость самих стандартов, так и научить продавцов выполнять стандарты.

И, наконец, в заключении укажем основные причины, по которым стандарты продаж могут не работать.

Необходимо помнить, что отношения с клиентами не ограничиваются только выполнением стандартов. Стандарты продаж работают только тогда, когда не теряется то, на основе чего строятся отношения: уважение, доверие, внимание, забота.

Несмотря на то, что стандарты продаж помогают фирме поддерживать стабильный уровень обслуживания, они могут блокировать стремление сотрудников подняться выше усредненного уровня. Это может демотивировать лучших продавцов, у которых не будет возможности показать свои лучшие способности.

И, наконец, возникновение различных нештатных ситуаций может дезориентировать продавцов, которые, привыкнув действовать в условиях стабильной и предсказуемой среды, могут оказаться неспособны найти творческие решения.

Стандарты системы управления продажами

Для разработки и использования стандартов продаж нужно учитывать несколько моментов.

а) Есть разные виды и типы продаж, (например алгоритмы продаж физическим лицам, дистрибуторам (посредникам) и конечным компаниям (потребителям) будут различаться.

б) Один и тот же «стандарт» может различаться для разных отделов продаж внутри компании, которые определяется внутренней̆ спецификой конкретного отдела. Например, в одной̆ холдинговой компании была разработана внутренняя книга продаж для коммерческой службы, в которой не было различий между продажами физическим лицам и корпоративным клиентам. Как результат, объём продаж по корпоративному сегменту был плачевный.

с) Описывается и систематизируется только «практический» опыт, т.е. нет «учебника» с которого можно сделать краткую выжимку. «Типовой банк возражений» - это только небольшая часть рабочей книги для отдела продаж, хотя в большинстве случаев именно это и предлагается большинством консалтинговых/тренинговых компаний в виде разработке книги продаж.

д) Общепринятые методы описания бизнес процессов для разработки или описания процессов продаж не очень эффективны, есть разные языки описания бизнес процессов, каждый из которых эффективен для решения различных продаж.

Для разработки стандарта продаж (документа) нужно чётко представлять, кто является пользователем документа и насколько он практичен, т.е. может использоваться в практической деятельности отдела продаж.

Стандарты продаж имеют прямое отношение к системе управления коммерческим подразделением и положению о системе управления коммерческим подразделением .

При разработке положения о системе управления коммерческим подразделением нужно руководствоваться следующими правилами.

1. Пользователи - для кого они предназначены: - руководитель подразделения,

Менеджер/ы подразделения, 

Новый сотрудник. 

2. «Положение» может состоять из комплекта документов предназначенных: 

Для общего доступа всех сотрудников, то, что касается их работы, 

Только для руководителя, то, что касается его работы, 

Для новых сотрудников (это вопрос к процедуре ввода новых сотрудников и их адаптации).

3. Документ разрабатывается «снизу вверх», а не «сверху вниз», т.е. с описания базовых процедур работы, рабочих процессов, и только потом систематизируется в виде положения/ регламента или «рабочей книги» для руководителя.

4. Понятие стандарт работы - это принципы + правила , и нормативные документы , закрепляющие эти правила . Они позволяют воспроизводить заданную технологию (процедуру ) работ , помогают выявлять типичные ошибки .

У стандартов есть две задачи: а) сотрудники получают готовые решения для типовых задач,

б) руководители получают чётко сформулированные, формализованные требования к результатам деятельности работникам.

Можно употребить термин «операционный стандарт» - он отвечает на вопросы:

1. что делать? 

2. когда делать? 

3. как это делать? 

4. для чего это нужно?

Часто «стандарт работы менеджера» может включать в себя в свою очередь список внутренних стандартов.

Например, стандарт работы « регионального менеджера по продажам с новым регионом » включает в себя :

a) Этапы работы менеджера по работе с новым регионом,  

b) Методика сбора информации о регионе.  

c) Критерии выбора ключевых клиентов для работы в новом регионе.  

d) Методика дистрибутивной карты для начала работы в регионе.

e) Методика оценка потенциала объёма продаж у регионального клиента.

f) Этапы работы с новым региональным клиентом.

g) Алгоритм переговоров с региональным клиентом.

h) Система отчётности по работе с новым регионом менеджера по новому региону.

i) Методика контрольных вопросов для контроля качества работы регионального менеджера.

Стандарт работы с новыми клиентами включает в себя :

a) Преимущества и выгоды работы с продуктом компании  

b) Знание продукта компании менеджерами + методика контроля качества знаний у  

менеджеров

c) Этапы работы с новым клиентом 

d) Методика оценка качества работы менеджера на каждом этапе,

e)  Стандарт работы первоначального контакта с перечнем обязательной информации, которая должна собираться в ходе первоначального контакта с клиентом

f) Алгоритм и сценарии контактов для каждого сегмента клиентов (многоуровневые скрипты)

g) Алгоритм работы с типовыми возражениями клиента 

h) Методика «контрольных вопросов» для проверки качества работы с новым клиентом

i) Система показателей и отчётности по работе с новыми клиентами

5. Для разработанного стандарта после разработки и внедрения в текущую работу отдела и должна быть предусмотрена процедура контроля за его соблюдением. (При внедрении можно выделить 3 стадии с точки зрения персонала:

1 этап - это мешает работать, 

2 этап - вынужденное зло, 

3 этап - рабочая процедура. 

6. Через определённый период времени должен быть анализ эффективности использования стандарта и возможная его корректировка в случае необходимости. (Это типичная ошибка при использовании формализованных правил (технологий) в коммерческой службе, они могут и должны видоизменяться по мере развития компании.)

7. В самом общем виде положение о системе управления коммерческим подразделением должно включать укрупнено 4 блока, которые детализируются уже в процесс разработки документа.

А) Система организации и контроля текущей работы отдельного менеджера.

Б) Система управление коммерческим подразделением в целом.

В) Система набора, обучения и адаптации персонала.

Г) Система оценки эффективности применяемых технологий продаж и решение задач, направленных на развитие существующего объёма продаж.

8. Они адаптируются (разрабатываются) для конкретного отдела и могут различаться для различных коммерческих отделов внутри коммерческой службы.

9. В данном случае речь идёт о наиболее общей структуре подобного документа, которая должна базироваться на фактических бизнес процессах, которые осуществляются в отделе продаж.

11. Документ должен отражать ряд стандартов, которые могут различаться для разных отделов продаж:

Текущая работа менеджера - это стандарты, которые описывают текущую работу менеджера по продажам:

· планирование текущей̆ работы, 

· система показателей оценки эффективности текущей работы менеджера,

· система отчётности работы менеджеров по продажам, 

· система показателей активности работы менеджеров, 

· оценка и подержание уровня квалификации менеджера, 

· алгоритм работы с новыми клиентами, 

· алгоритм работы с действующими клиентами.

Руководитель отдела (подразделения) - это стандарт, который описывает текущую работу руководителя подразделения:

· планирование текущей работы,

· система показателей эффективности работы руководителя подразделения,

· анализ и контроль текущей работы менеджеров по продажам,

· оценка эффективности работы менеджеров по продажам,

· отчётность для вышестоящего руководителя,

· подготовка аналитических отчётов (в случае необходимости)

· типовые управленческие мероприятия, проводимые в отдела,

· разработка и проведение аттестации торгового персонала на знание стандартов их текущей работы,

· разработка, изменение и внедрение системы мотивации в отделе после согласования с вышестоящим руководителем.

· разработка, согласование и реализация плана развития отдела. 

12. При разработке и описания стандартов, должны быть учтены несколько принципов.

Они должны быть «простыми» и понятными для персонала.  
Должна быть предусмотрена процедура их внедрения в текущую работу.  
При внедрении стандартов целесообразно разработать график и последовательность их внедрения. (Сразу все одновременно внедрить не целесообразно - будет «сильное» сопротивление = всё не понятно).  
Внедрение целесообразно начинать со стандарта работы руководителя отдела, он будет «заинтересован» во внедрении стандартов для персонала.  
Целесообразно использовать по этапный ввод в действие, на примере одного отдела, а уже после адаптации пакета документов для всех остальных профильных отделов.  
Возможно, часть стандартов нецелесообразно использовать, в силу специфики бизнеса или организации внутренних бизнес процессов внутри компании (отдела).

9. Положение об управление коммерческой деятельности основывается на «принятых» и«внедрённых стандартов» работы отдела продаж.  

16.04.2015

Методика — это установленный способ осуществления деятельности (в нашем случае общение продавца с покупателем), ведущий к заранее определенному результату, то есть увеличению продаж.

По сути, это алгоритм или точный набор инструкций, описывающих порядок действий исполнителя для достижения результата за определенное время, который включает в себя различные приемы воздействия на покупателя: техники продаж, речевые модули. Впоследствии они превращаются в стандарты продаж.

Таким образом, методика всегда первична по отношению к стандартам. Если вы создали неправильную методику продаж, то ее фиксация в стандартах может быть губительна для компании.

Также бессмысленно разрабатывать стандарты продаж для менеджеров, не понимая, а какие шаги лучше выполнить к совершению сделки.

Стандарт по работе продавцов с клиентами при продаже корпусной мебели -

Стандарт по работе продавцов с клиентами при продаже мягкой мебели -

Стандарт по работе продавцов с клиентами при продаже предметов интерьера -

Вы можете приобрести стандарты отдельно, но лучше вместе со стандартами иметь и « Надеюсь, из всего вышесказанного, Вы понимаете, почему Вам необходима и «Методика», не только «Стандарты».

Внимание! Те компании, которые сейчас приобретают “Методику” получают один из видов “Стандартов” на выбор в подарок.

Больших Вам мебельных продаж!

P.S. В этом году ММКЦ уже выпустил в свет несколько новых “Готовых решений”: , четыре вида стандартов продаж.

Я и мои сотрудники вкладываем душу и делаем всё возможное (и даже больше!), чтобы у Вас в руках было как можно больше инструментов для увеличения прибыли.

Благодарю за помощь в распространении информации!

Эксперты по управлению персоналом утверждают, что решение о том, будет сотрудник работать в новой компании или нет, принимает в первые две недели.

В это время необходимо поддержать нового сотрудника. Четко рассказать что от него требуется, какие перед ним стоят задачи и за что именно ему будет начисляться заработная плата.

Зачем нужны стандарты работы

Стандарты работы – это нормы и нормативные документы, описывающие последовательность действий, которую следует выполнить в определенной ситуации для достижения желаемого результата.

Стандарты дают ответы на вопросы: кто делает? Что делает? Как? Когда именно? Как поступать в сложных и нестандартных ситуациях?

В стандартах формулируются навыки и компетенции, которыми должен обладать работник, занимающий определенную должность. И в результате сотрудники получают готовые решения для типовых задач, а руководители - четко сформулированные, формализованные требования к результатам деятельности работников.

Пример стандартов работы менеджеров по продажам металлоторгующей компании:

В стандартах работы, помимо всего прочего, подробно описывается система адаптации и ввода в должность новых сотрудников. Описывается система материального стимулирования.

Также в стандартах работы описывается четкий и единый распорядок дня работы для всех менеджеров по продажам.

Обязательно в Стандартах работы прописываются планы по целевым показателям для каждой категории менеджеров.

Стандарты работы исключают двоякое толкование поведения менеджера в той или иной ситуации. Стандарты работы содержат четкое описание процедуры и последовательности действий.

Описание требований к организации работы и внешнему виду сотрудников.

Стандарты работы включают в себя подробное и детальное описание действий в случае получения заявки от клиента. В случае заключения нового договора. Порядок действий в случае отгрузки со склада компании, со склада крупного трейдера или со склада завода производителя.

Обязательно Стандарты работы должны содержать примеры правильно заполненных документов. А также бланки планирования и отчетности. Если же планирование и отчетность осуществляется в CRM , то в стандартах работы необходимо разместить «принтскрины» экрана компьютера с описанием действий.

Вы можете приобрести готовый шаблон Стандартов работы для менеджера по продажам металлопроката в формате Word и самостоятельно его отредактировать для своей организации.

Оставьте заявку и мы свяжемся с Вами в самое ближайшее время.

— один из многих сотен документов такого рода, разработанных после 2013 года и призванных обеспечить надлежащий уровень квалификации работников во многих сферах деятельности. Попробуем же разобраться, что представляет собой этот документ и где данный профстандарт может применяться.

Зачем нужен профессиональный стандарт для менеджера?

С 2013 года в России началось введение профессиональных стандартов — документов, которые описывают официальные требования к уровню квалификации и исполняемым трудовым функциям для разных категорий работников. Первоначально профстандарты были документами, носящими рекомендательный характер, однако с 1 июля 2016 года началось их использование уже в качестве обязательных актов.

Причем существуют и стандарты, касающиеся таких сфер, для которых ранее стандартизация не имела особого значения. В частности, сейчас действует стандарт, касающийся такой, казалось бы, чисто коммерческой должности, как менеджер по продажам определенных видов продукции. Зачем здесь нужны эти документы?

Причин для введения таких профстандартов несколько:

Российское государство с 2012 года взяло курс на установление единых правил игры на всем рынке труда. Стандартизация — это один из способов добиться того, чтобы равные по уровню квалификации работники могли претендовать на равные должности, защитить свои права и исключить произвол. Должности менеджера это касается в полной мере, т. к. сейчас, к сожалению, под словом «менеджер» понимается кто угодно — от специалистов младшего звена до фактических заместителей руководства в компаниях.
Единые стандарты позволят обеспечить должную профессиональную подготовку молодых специалистов. Сейчас учебные заведения ориентируются на рынки труда, однако этого недостаточно. С введением же профстандартов программы обучения будут нужным образом скорректированы.
Некоторые области, в которых осуществляется коммерческая деятельность и работают менеджеры по продажам, имеют особое значение для государства. Именно там и вводятся профстандарты в первую очередь.

Какие профстандарты для менеджеров по продажам существуют?

По состоянию на июнь 2016 года приняты следующие профессиональные стандарты, в которых описывается работа менеджеров по продажам:

Не знаете свои права?

«Менеджер по продажам информационно-коммуникационных систем».
«Специалист по продажам в автомобилестроении».
«Специалист по продвижению и распространению продукции СМИ».
«Специалист по страхованию».
«Специалист по кредитному брокериджу».
«Менеджер продуктов в области информационных технологий». В этом профстандарте, правда, должность именно менеджера по продажам не предусмотрена, однако в числе профессиональных функций многократно упоминается необходимость работать в области продажи информационных продуктов.

Примечание: перечень нельзя считать завершенным, т. к. работа над профессиональными стандартами продолжается постоянно. Актуальный реестр профстандартов можно найти на специализированных ресурсах (в частности, сайте, поддерживаемом Минтрудом РФ).

Что включают в себя профстандарты для менеджеров по продажам?

Все профстандарты разрабатываются по единому шаблону, утвержденному Минтрудом РФ в 2013 году. Согласно этому шаблону, любой профстандарт для менеджера по продажам, независимо от области его работы, должен включать в себя следующие разделы:

Общие положения. Здесь дается официальное название вида трудовой деятельности, классификация по ОКЗ (группы занятий) и ОКВЭД (виды экономической деятельности).
Функциональная карта. В этом разделе перечисляются обобщенные функции, которые осуществляет работник. Под обобщенными понимаются те, которые могут быть разложены на ряд более простых и конкретных. Также здесь указывается уровень квалификации по принятой для профстандартов классификации (от 1 до 9). В зависимости от сферы работы менеджер по продажам может иметь квалификацию 3-5 уровня, в редких случаях (например, при работе в области информационных технологий) — 6.
Характеристика трудовых функций. В этом разделе описываются функции, входящие в состав обобщенных, с указанием конкретных названий должностей и требований к образованию и опыту работы.
Информация об организациях, разрабатывавших профстандарт. Среди них встречаются как научно-образовательные учреждения, так и коммерческие компании или некоммерческие объединения, в которые входят организации, работающие в той области, для которой составлялся профстандарт.

Трудовые функции менеджера по продажам и требуемая квалификация

Поскольку деятельность менеджера по продажам описывается множеством профстандартов, в том числе и еще не принятых, но разработанных, перечислить все исполняемые ими функции крайне трудно. Однако есть ряд общих, характерных для каждого из профессиональных стандартов. К таким функциям будут относиться следующие:

Вспомогательная деятельность по поиску клиентов и подготовке продуктов к продаже.
Продажа типовых продуктов, заключение договоров.
Продажа нетиповых или комплексных продуктов, подготовленных по заказу конкретных клиентов. Эта функция относится к наиболее сложным (уровень квалификации — 7), обычно ее осуществляют старшие менеджеры и начальники отдела продаж.
Обеспечение мер, необходимых для выполнения плана по продажам.
Организация взаимодействия между поставщиками продуктов или услуг и клиентами.

Более точно эти трудовые функции описываются уже в конкретных профстандартах, учитывающих особенности сферы деятельности менеджера.

Что же касается требуемой квалификации, то в большинстве случаев требуется среднее профессиональное образование в той сфере, в которой работает компания. В некоторых случаях дополнительно требуется и опыт работы: например, менеджер по продажам в кредитной сфере должен предварительно минимум год проработать в финансовой сфере.

Где должны применяться профстандарты для менеджеров?

Согласно трудовому законодательству, профстандарты обязательны к применению лишь тогда, когда ТК РФ или иные нормативные акты устанавливают обязательность требований к квалификации для работника на определенной должности. При этом применение профстандарта касается не только государственных или муниципальных предприятий, как ошибочно считают многие, но и коммерческих.

Применительно к менеджерам по продажам разработанные стандарты должны обязательно быть введены, в частности:

в кредитно-финансовой сфере (на основании ФЗ «О банках и банковской деятельности»);
в СМИ и иных информационных или коммуникационных областях (на основании ФЗ «Об информации, информационных технологиях и о защите информации»).

Для тех сфер деятельности, где нормативные акты не устанавливают обязательных требований к квалификации, профстандарты для менеджеров могут использоваться руководством добровольно в качестве основы для разработки локальных актов организации (должностных инструкций, штатных расписаний и т. д.).